La sacralisation du pouvoir dans les entreprises françaises
L’une de mes plus grandes désespérances du management , observée partout ou presque , est la concentration du pouvoir et le manque de délégation qui en est le corollaire .
A l’exception de l’Entreprise divisionnalisée, qui étend à un cercle de barons l’essentiel du pouvoir , les entreprises où j’ai travaillé ressemblaient toutes encore à une pyramide unique .
Au sommet trône toujours « Le grand timonier » entouré de sa cour.
Le respect qu’on lui accorde dans notre République m’a toujours stupéfait !
Au Panthéon tricolore , De Gaulle , Napoléon et Louis XIV constituent le tiercé préféré des français ( sondage CSA publié par la revue Histoire ) , c’est tout dire !
Quoiqu’il fasse , c’est vers le patron que tel un tournesol toute l’entreprise se tourne dès son petit lever . S’il s’en défend parfois , le contentement qu’il éprouve à rester la référence suprême le comble secrètement d’aise .
Comment expliquer que l’entreprise fonctionne aussi souvent comme une énorme pompe aspirante qui draine vers son sommet les interrogations de toutes taille ?
Une caractéristique bien particulière distingue l’Entreprise française de ses consoeurs anglo saxonnes : la survivance d’un pouvoir de type monarchique
Comment expliquer la survivance d’une telle volonté de centralisation du pouvoir ?
Le contenu des Relations hiérarchiques dans l’Entreprise Française est le résultat des modèles culturels du chef et de l’institution .
Pour les français , Le chef est un être supérieur
De Napoléon à Mitterrand en passant par De Gaulle , le chef est assimilé à un être supérieur : Il est visionnaire , stratège , intellectuel voire écrivain , très intelligent forcément , en tout cas très cultivé ; il manie le verbe avec excellence . Le chef sait tout , travaille plus que tous les autres et dort moins qu’ eux !
En contre partie d’avoir été choyé par les dieux , on doit tout lui pardonner : son machiavélisme , ses exigences parfois tyranniques , ses caprices de star , ses saintes colères …et bien sûr , son exercice solitaire du pouvoir !
Surtout , Le management français reproduit les caractéristiques basiques de la Société Française : élitiste , centralisée , conformiste , légitimiste , affective .
Elitiste
Le chef appartient à une élite intellectuelle
La France possède la caractéristique de posséder des écoles de chef : ENA , grandes écoles d’ingénieurs , grandes écoles de gestion , laissant peu de place aux self made men , à ceux qui se sont faits « sur le terrain » , aux hommes de caractère
J’entends encore ce directeur d’usine , polytechnicien , affirmer qu’il suffirait d’une dizaine de ses semblables pour faire fonctionner une usine de 1200 salariés
Ce sentiment de supériorité est légitimé par le goût prononcé des français pour « la chose intellectuelle » reconnue par un diplôme . « Tu seras diplômé mon fils ! »
Logiquement , le diplôme devenu le sésame de tout emploi , a donné lieu à la constitution d’un véritable marché des diplômes ” bon marché” via les innombrables sas de la formation continue , aux dépens des vrais efforts de reconnaissance des acquis de l’expérience .
Oui , je suis de ceux qui pensent que le Vrai professionnalisme n’a pas meilleur CV que les réalisations produites et les postes occupés .
Montrez moi ce que vous avez fait au lieu de me montrer vos diplômes !
Centralisée :
La centralisation des pouvoirs dans l’ Entreprise n’est après tout que l’exacte reflet de la centralisation des pouvoirs politiques et administratifs existant en France .
Conformiste
les valeurs dominantes de la Société Française privilégient les valeurs de comportement et de conformisme : être méritant et poli, être obéissant , jouer son rôle , sur les valeurs de performance et d’originalité : obtenir un résultat , travailler vite et bien , être capable de critique positive, oser la fantaisie .
Légitimiste
En France , le respect dû à tout détenteur du pouvoir est extrêmement fort !
Les français sont , dans l’ensemble , très légitimistes .
Ah ! qu’il fait bon être notable en France car la considération des français vous est d’avance acquise !
Donc , prendre la plus petite distance avec le pouvoir de l’Entreprise expose le rebelle à de douloureuses représailles !
Des Communards aux soldats ” perdus ” de l’Algérie Française , le pouvoir ne badine pas avec les mutins .
Les licenciements économiques comptent toujours un nombre plus ou moins important de ” fortes têtes ” ayant osé défier le pouvoir et ce, quelque soit leur niveau de performance !
Et encore ne parle-t-on pas de tous ces Salariés ” critiques ” qui préfèrent démissionner plutôt que subir la médiocrité où on les cantonne .
Ces départs sont une perte vive de substance pour l’Entreprise dans laquelle ils jouent la plupart du temps un rôle moteur , laissant la place aux cadres conformes et normalisés .
Ceux ci , en petits renards futés , savent que s’ils savent attendre leur heure sans déplaire , ils pourront nourrir les plus hautes espérances
Les cadres futés savent bien que la nature de la relation qu’on entretient avec le Pouvoir est aussi importante que la qualité de son travail .
Affective
Le Latin est un grand affectif . Le patron , c’est encore souvent au choix le père , le guide , le grand timonier , la référence .
Et de tous les affectifs de l’entreprise , le Patron est souvent le plus grand !
Car rares sont les patrons qui résistent à la tentation de ne pas vouloir chercher à se faire aimer de leur personnel ….
Je me souviens de ce Directeur d’établissement du Nord Pas de calais qui, souhaitant me décrire l’ébahissement d’un salarié recevant sa visite à domicile ,aimait me répéter :
« Les gens veulent toucher la chasuble du Christ »
Tous mes Patrons ou presque étaient de grands affectifs .
Ce qui , conséquence gravissime , nuisait bien sûr considérablement à la justesse de leurs jugements sur les hommes !
On passera sur le rôle des coteries placées ” près” du pouvoir suprême , sur la persistance du pistonnage et des passe droits …..accordés à la famille , aux relations , aux condisciples , aux amis politiques , aux frères maçons !
Dans les PME familiales et assimilées , les relations directes qu’entretient le patron ou tout détenteur significatif du pouvoir avec ses salariés fonctionnent parfois sur la base d’ un mécanisme de dépendance, de nature paternaliste ,qui respecte les étapes suivantes .
1 - Le salarié est redevable au détenteur du pouvoir , d’une embauche , d’un pardon consécutif à une faute , d’un service ou d’une attention quelconques .
2 - En contrepartie , le salarié modère ses critiques et ses exigences envers lui et lui pardonne beaucoup .
3 - Le produit en est une relation déséquilibrée, qui n’a que peu à voir avec la relation Adulte / Adulte ,que nous vante l’analyse transactionnelle
Le « bon patron » convivial, voire charismatique , sera toujours préféré à un Patron rigoureux, compétent mais pratiquant un pouvoir distancié .
Un patron adulte est exigeant .
Il paye cette exigence ou sanctionne l’incompétent .
Un salarié adulte mérite son salaire , exige sa rémunération et exige également de son patron un comportement adulte .
Le Patron / père n’est pas exigeant et pardonne ,
Il ne rémunère pas la performance mais ne licencie pas .
Le salarié / enfant n’est pas performant , il n’exige rien et pardonne beaucoup à son patron .
Mais la vérité n’est jamais simple . Cette concentration du pouvoir se nourrit aussi du manque de courage et de caractère des salariés et des cadres de l’Entreprise .
Le pouvoir des uns est toujours fait de la faiblesse des autres ….
Le manque de courage des salariés entretient le caractère monarchique du pouvoir
Le salarié français est ainsi fait , qu’à l’exemple de l’entourage d’ un quelconque despote d’une République bananière , il craint de laisser percevoir à son ” maître ” , qu’il lui conteste son pouvoir ou met un bémol à son amour pour lui !
Ceci explique que dans les entreprises françaises , on a beaucoup de peine à susciter un débat ou un dialogue qui échappe vraiment à la langue de bois ou à l’auto-censure , et qu’on se répande beaucoup en critiques sournoises .
Les occasions nombreuses qui sont données de manifester un avis différent de celui du Dirigeant ne sont pratiquement jamais exploitées : conseils d’administration , comités de Direction , comités d’entreprise , se transforment bizarrement en charmantes réunions où tout débat a disparu , dès que le Dirigeant paraît !
La peur d’être mal vu , bien avant celle de perdre son travail , engendre des comportements médiocres dans les Entreprises . Les prises de risques sont rares , on se regarde en réunion pour savoir qui va oser dire ” en face ” au Patron ses défauts ou ses décisions malheureuses qui alimentent pourtant le quotidien des conversations au restaurant d’entreprise !
Et il n’y a souvent personne .
La peur fait retrouver à nombre de salariés des comportements infantiles : on se cache , on chuchote , on fait l’hypocrite , on flatte , on vénère plus qu’il ne faudrait les grands , moyens et petits chefs …
On se défausse de ses erreurs sur les autres , le mouchardage rôde toujours ,
bref , on fait le dos rond en veillant ” comme à l’armée ” à ne pas attirer l’attention .
On sacrifie souvent , hélas , l’élémentaire solidarité , et parfois sa propre dignité d’homme , en essayant de prendre le minimum de risques
Le manque de caractère des cadres, et la faible marge de manœuvre qu’ils s’accordent , laissent le champ libre aux volontés du top management
• La marge de manoeuvre du DG ou du Directeur
Les Directeurs français sont en général très soucieux de l’avis de leur Président, et font peu de chose, sans avoir sollicité auparavant son ” avis ” sinon son autorisation .
Plusieurs de mes Patrons passaient 1 à 2 heures par jour au téléphone à raconter au Président , leur journée par le menu, et à tester leurs futures décisions …
C’est ainsi que toute modification devenait ultérieurement très difficile , puisque il aurait fallu la signaler au Président ….
On retrouve au plus haut niveau une caractéristique forte du management français à s’adresser pour toute chose au détenteur le plus élevé possible du pouvoir .
Et puis la carrière du Directeur dépend largement d’une sollicitude sans faille auprès du Président !
Dans ma septième entreprise , le Président disposait d’un bureau , spacieux et superbement décoré , qui ne servait qu’une fois par mois , le jour du conseil d’administration , tandis que le nombre de bureaux faisait cruellement défaut à cet étage !
Mais l’architecte et le Directeur d’établissement avaient cru bon de signer là , une flatterie de qualité …
• La marge de manoeuvre de L’encadrement supérieur
La marge de manœuvre des Directeurs opérationnels dépend moins de l’affichage plus ou moins décentralisé de la structure formelle de l’entreprise que de l’orientation de gestion prise par le Dirigeant, car les deux ne se superposent pas forcément .
Soit le Dirigeant est convaincu que tout ce qui gagne à être traité au plus prêt de l’action doit l’être !
Et dans ce cas , il laisse une large liberté d’action au plus compétent situé au plus près de l’action . Le contrôle est maximal sur le résultat mais faible voire inexistant sur les moyens.
La délégation est optimale .
Soit le Dirigeant est convaincu que le contrôle reste le plus sûr moyen d’éviter les dérapages de gestion et soumet ses cadres opérationnels à des procédures d’autorisation lourdes .
Les directions fonctionnelles lui servent ici de ” bras armé” . Et dans ce cas , la délégation est minimale . Contrepartie , le système de sélection et de sanction des managers est beaucoup moins sévère !
Les situations sournoises ne sont pas les moins fréquentes …
Je me souviens de cette structure qui avait procédé à une large décentralisation
allant jusqu’à créer des mini sièges territoriaux mais qui, dans les faits , avait délégué à ses Directeurs fonctionnels le soin de marquer à la culotte ses Directeurs opérationnels
Cas fréquent, on reprend d’une main la liberté qu ‘on a donnée de l’autre !
La réalité démontre que, même dans les entreprises US fortement axées sur la gestion du résultat , le contrôle reste très élevé sur le niveau de profitabilité des opérations engagées , même modestes .
En contrepartie , le choix du manager ,doté de telles responsabilités est très sélectif , la sanction de sa marge de manoeuvre est maximale ,tant en positif ( rémunération ) qu’en négatif ( licenciement sans ménagement )
Leur marge de manœuvre est cependant sans commune mesure avec celle de leurs homologues français et les directions fonctionnelles sont clairement au service des directions opérationnelles.
• La marge de manoeuvre de l’encadrement intermédiaire
La capacité d’influence des cadres fonctionnels ou cadres experts dépend :
de l’importance stratégique de leur spécialité dans l’entreprise : les commerciaux dans une entreprise de distribution , les ingénieurs et techniciens dans une unité industrielle , les financiers dans une activité à forte mobilisation capitalistique , les DRH dans une unité où le facteur humain est important et sensible …
Mais leur influence dépend tout autant des orientations managériales de la Direction , faible si elles sont plutôt orientées sur l’obtention du résultat ( primauté des cadres opérationnels ) forte , si elles sont orientées sur l’utilisation des moyens
Leur niveau d’expertise , leur personnalité , leur niveau de proximité avec la Direction
N’est pas bien sûr sans influence
C’est ainsi que l’audience de certains cadres auprès du pouvoir , sans commune mesure avec leurs capacités , m’a toujours étonné .
En cherchant un peu , j’ai découvert que la femme de celui ci prenait le thé avec l’épouse du Patron , que le père de celle là avait été un édile estimé appartenant au même parti que le Patron , que le troisième , Aristocrate , savait jouer à merveille de sa capacité d’entregent , etc
• Quant à l’encadrement hiérarchique opérationnel , il constitue les sous officiers de l’entreprise .
Ils sont Contremaîtres , agents de maîtrise , chefs d’équipe . Leur nombre dans les entreprises françaises est historiquement imposant, même si des réductions d’échelons se sont produites ces dernières années . Le schéma reste encore très napoléonien : Un caporal pour Dix hommes
Il s’agit d’ailleurs souvent moins d’une volonté de contrôle que d’un manque d’imagination à fournir aux salariés de base dont on est satisfaits ….. une évolution de carrière , car chacun sait bien , qu’en France , la voie royale de la promotion sociale est toujours celle du galon et pas encore celle de l’expertise .
Aïe ! les groupes projet et l’entreprise en réseau vont avoir du mal à percer …
Bref , il faut être chef de quelqu’un , fut ce d’une demi personne …
Vive l’armée mexicaine !
Mais , situés au bout de la ligne , leur pouvoir est généralement faible . Il se résume à transmettre les consignes de travail de l’encadrement supérieur et à veiller à leur bonne exécution par le personnel qui leur est subordonné .
Régulièrement mis sur la sellette par les syndicats ( les petits chefs ) , remis à l’honneur ( conférence nationale de la maîtrise ) , débaptisés chefs ,et rebaptisés coach ou animateur , entraînés dans d’incessants programmes de formation ( écoles de maîtrise ) , leur manière d’exercer le pouvoir a évolué mais est relève toujours de la portion congrue .
L’empowerment et l’élévation du niveau culturel des opérateurs continuera à laminer leur marge de manoeuvre , à moins qu’on ne se résigne un jour à leur donner un vrai pouvoir de gestion . Mais il faudra alors modifier sensiblement les critères de sélection et de promotion restés beaucoup trop peu sélectifs !
Tout ceci a pour conséquence de coûter très cher et d’entretenir une machinerie de la démotivation.
Les Pertes de temps occasionnées par le fonctionnement de la pompe aspirante du pouvoir concentré sont considérables .
J’ai connu une importante Association de formation où aucun chèque ne pouvait être signé pendant le 5 semaines de vacances du Directeur !
Les économies d’échelle qu’on invoque en groupant les commandes au siège sont souvent réelles mais inopportunes : le délai d’attente , l’inadaptation à la demande spécifique de tel ou tel , le manque de souplesse , en ruinent largement les bénéfices !
La vie de l’entreprise est ainsi organisée que les exigences comptables et financières auxquelles, le Dirigeant est toujours très sensible , constituent souvent de réels obstacles à l’instauration d’un management délégatif et responsabilisant .
Les découragements des salariés sont bien sûr proportionnels !
Si les Dirigeants savaient ce que leur coûte la concentration du système de prise de décision , ils hurleraient de douleur … ,
N’en étant pas conscients , ils demandent à leur DRH de trouver des moyens de mobiliser leur personnel ….quand la seule décision utile consisterait à leur donner de l’air .
Eux , les Entrepreneurs , ont oublié, pour les autres , que sans liberté il ne peut y avoir de progrès !
Le soin apporté par beaucoup d’entreprises à leur image , à une gestion sophistiquée des ressources humaines, se heurte souvent à ce mode de fonctionnement archaïque du pouvoir .
La définition du chef qu’il faudrait leur soumettre , est bien proche de celui qui, ayant choisi d’accorder sa confiance à quelqu’un , lui accorde largement la liberté de faire, qui en est le corollaire .
Enfin , une telle concentration du pouvoir interdit à l’encadrement de jouer son rôle .
Je n’arrive toujours pas à comprendre que la propension des entreprises françaises à aimer les lignes hiérarchiques longues n’a d’égal que le peu de pouvoir qu’elle leur consent !
Les attributs hiérarchiques qui sont le symbole du pouvoir hiérarchique , consistent à accorder au chef , quel que soit son niveau , le pouvoir d’embaucher , d’évaluer , de décider des augmentations et des sanctions , de disposer d’un minimum de moyens financiers lui permettant d’ordonner les dépense qui lui sont nécessaires pour fonctionner .
Même si certaines précautions sont à prendre , quelles entreprises accordent de tels pouvoirs à leur ligne hiérarchique ?
On m’objecte en permanence « qu’ ils ne savent pas » , « qu ‘on ne saurait leur laisser un tel pouvoir sans contrôle » etc …
Mais alors pourquoi les a t on nommés chefs, si le contenu de leur pouvoir est soit inexistant soit sous contrôle permanent de hiérarchiques ou de fonctionnels d’un niveau ,en général ,très élevé ?
Le petit détour du courrier ….
Je ne compte même plus les entreprises où tous les contrats de travail et les licenciements doivent être signés de la main du DG ou du Directeur , contresignés du DRH , et où tout le courrier fait un petit détour par le bureau de la secrétaire du patron ….
Mon avant dernier DG annotait de sa main presque toutes les lettres de candidature …
Il est vrai que cette concentration du pouvoir est plus le fait d’entreprises où le facteur humain est plus important que le facteur commercial , technique ou financier et plus caractéristique des PME que des grandes entreprises .
Mais notre tissu économique n’est il pas fait ,en grande majorité, de PME ?
Charles Gancel , Directeur du cabinet de conseil Inter Cultural Management , déclare à propos des différences du Management français
” sans aucun doute , le management français est différent . Ce qui frappe le plus les étrangers dans nos modes de gestion , c’est le caractère sacralisé du pouvoir ! Chez nous , il ne se partage pas ! Il est l’attribut essentiel du chef , qui décide seul et fixe les grandes orientations . Aux USA , au contraire , les décisions se prennent en équipe , au cours de réunions .En France , celles ci sont utilisées davantage à des fins d’information , et de représentation que pour résoudre les problèmes . Ici, le décideur n’est absolument pas lié par ce qui se dit en réunion . Au fond , je crois que les français ont conservé la notion de pouvoir de droit divin , hérité de l’Ancien régime ! ”
L’Express - 25/2/99
Conclusion : choisir sans discussion une organisation responsabilisante
Le pouvoir y compris dans l’entreprise , ne résiste guère à sa propension naturelle à devenir totalitaire .
Le management au résultat en limite les effets , le management par le contrôle des moyens ( exécution de budgets ) l’accentue .
La marge de manœuvre que s’octroient les acteurs du système constitue également un facteur important d’ encouragement ou de limite au pouvoir central .
Cela leur demande de faire preuve de caractère et d’un minimum de courage !
Pourtant, La responsabilisation permise par l’organisation en centres de profit , l’utilisation à bon escient de la démarche budgétaire , la définition de règles du jeu et de procédures claires , le rôle bien compris des services fonctionnels de se limiter à jouer en appui et conseil auprès des opérationnels , permettraient tout à fait d’éviter tout dérapage dommageable et de donner à chacun le pouvoir qui lui revient et dont il a besoin .
Pourquoi , également , ne pas décider de limiter le nombre de hiérarchiques et leur donner la plénitude des pouvoirs qui leur revient , quitte à les sélectionner de manière beaucoup moins laxiste ?
L’organisation tant annoncée du travail en groupes de projet et en réseau , encore bien embryonnaire , viendra t elle modifier cet état de choses ? Il est sans doute trop tôt pour le dire .
Quoiqu’il en soit , la liberté et la confiance que le Dirigeant sait ou non accorder à des troupes sélectionnées , en leur donnant du pouvoir , sont la base de toute organisation majeure
L’action du DRH
Il n’y a rien d’autre à faire qu’à constater que la pratique du pouvoir est toute entière dans les mains de son détenteur suprème : le DG, la plupart du temps
Si on vous demande votre avis pour le choisir, vous saurez comment investiguer pour le sélectionner , en puisant dans cette article les questions qui vous permettront de savoir à l’avance de quelle manière il exercera le pouvoir
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