C’est une valse à 6 temps :

- Premier temps : Un manager n’est pas top . Tout le mode se rend compte qu’il n’est pas super

- Deuxième temps : Mais le garçon est sympathique, on l’aime bien . On ne peut quand même pas le mettre dans l’embarras en le déplaçant à un autre poste où il serait certainement plus à sa place

- Troisième temps : On décide de faire appel à un coach
Le coach ( invention purement française car le mot est inconnu dans la littérature managériale anglo-saxonne ) est une sorte de cocher, un « sachant » qui, en usant de techniques douces, doit amener l’apprenant à trouver par lui-même le moyen adéquat d’animer son équipe

Le coaching est le contraire du barbare apprentissage qui consistait à demander à l’élève d’imiter le maître
( Les pédago après avoir sévi à l’école ont pénétré l’entreprise
La conception selon laquelle le rôle du maître est de faire découvrir à l’apprenant ce qu’il sait sans le savoir, est ici appliqué aux salariés au lieu de l’être aux élèves )

- Quatrième temps : Au bout d’un certain nombre de très coûteuses séances, les trois parties au contrat se sentent obligés de constater « un ou des progrès »
L’apprenant de bonne volonté est donc maintenu à son poste

- Cinquième temps : Un nouveau patron débarque
Au bout d’un certain temps il constate que l’ex coaché n’est pas un bon manager
Le DRH lui explique que « c’est vrai , mais qu’on a déjà dépensé beaucoup d’argent pour son perfectionnement et qu’il est de bonne volonté »

- Sixième temps : Le nouveau patron qui veut des résultats tout de suite demande au DRH de lui trouver une autre affectation

Mon ami pharmacien ne croit pas à l’homéopathie
Et moi , pour les mêmes raisons, je ne crois pas au coaching.

Mais je ne m’en fais pas trop
” le I ” arrive, entendez le ” e- learning”
Ce fabuleux os à ronger va faire un malheur….

La vraie frontière, partout, est entre les Anciens et les Modernes

Les Anciens sont tous ceux qui , quelle que soit leur statut ou situation,ont une vision surannée du monde et de la manière dont on doit agir et penser

Ils sont les tenants de l’ordre ancien
Le désordre ou le mot direct et dru est leur ennemi intime
Tout ce qui ne ressemble pas à leurs habitudes et à leur connu est suspect
L’étrange, avec eux, est vite atteint
Et donc à écarter
Avec eux, personne n’est jamais prêt à recevoir les responsabilités qui devraient normalement leur incomber
Tout le monde est enfant et leur doit le respect
Tout est secret
Tout doit être longuement préparé avec le plus petit nombre de gens possibles
Le sérail est leur famille
Les titres acquis sont le passeport de leur immobilisme
Ce sont des gens raisonnables.

Les Modernes pensent que tout est possible
En agissant autrement
Même s’ils ne négligent pas systématiquement les leçons du passé.
Le passé est souvent ce qui empêche d’imaginer un nouvel agencement des choses
Les Modernes pensent que la créativité, l’imagination, l’enthousiasme sont le vrai carburant d’une entreprise et d’une société
Les modernes croient que l’intelligence n’est la propriété de personne
Et que ceux qui savent sont souvent ceux qui souffrent des circonstances à changer
Pour eux, les règles doivent être réduites au minimum et l’esprit de liberté et responsabilité, la règle
Ce sont des fous.

Prenons un exemple d’approche moderne des problèmes

La retraite : On connaît tous précisément, par profession, la durée moyenne de vie
Elle est par exemple inférieure de 6 ans pour un ouvrier par rapport à un cadre supérieur
Il suufit de faire partir les ouvriers 6 ans plus tôt que les cadres avec retraite pleine et entière
On pourra affiner au sein des ouvriers en distinguant ceux qui sont plus exposés les uns que les autres

Les Seniors : La France est le seul pays à faire preuve d’un tel ostracisme vis à vis des salariés de plus de 50 ans
Il faut donner le choix aux seniors ( et le droit ) :
- de partir ( avec une retraite réduite), car , beaucoup ne se reconnaissent plus dans l’entreprise d’aujourd’hui
- de travailler à temps partiel, même avec un salaire revu à la baisse, si le poste est de qualification moindre
- de pouvoir travailler dans l’administration sans passer de concours
- d’occuper une liste d’emplois d’utilité sociale financés par l’Etat ou les collectivités territoriales
- De travailler en temps partagé dans les PME ( qui en ont fort besoin ) en étant financés à la fois par l’entreprise et les CCI
On peut aussi les aider à créer des entreprises qui travailleront en sous traitance pour des activités de service public
On peut aussi leur payer une formation longue, mélange de VAE et d’unités de valeur acquises à l’université ou dans les écoles, afin de pouvoir changer de métier

L’Amiante : Au lieu de jouer au jeu du chat et de la souris pour éviter de payer , les entreprises où des cas d’amiante ont été détectés, devraient se plier aux conclusions d’une expertise sérieuse, indemniser de manière importante les seuls cas déclarés , organiser des mesures préventives et de reclassement pour les salariés exposés mais non déclarés.

Avoir une approche moderne des problèmes suppose d’avoir l’esprit et le coeur ouverts et le courage d’affronter tous les conservatismes.

- La force du leadership de certains leaders spontanés ( dont Philippe de Villiers, à l’époque )
- La démission , à la limite de la couardise, des élites
- La force de l’intox véhiculée de Paris vers la Province
- La bêtise de la « foule » capable de voter tout et son contraire , en l’espace de 10 minutes
( la masse des étudiants )
- l’opportunisme de Mitterand
- le conservatisme des leaders syndicaux nationaux
- La paranoïa des militaires
- l’incapacité de penser les évènements autrement qu’en faisant référence à 1936 et au front populaire

Cohn Bendit dans son livre « forget 68 » décrit de la manière la plus juste ce qu’a été et voulu être Mai 68 : L’autonomie de l’individu face aux idéologies religieuses et politiques

Car cette époque était écrasée entre une pratique religieuse très prégnante et un totalitarisme communiste et gauchiste très intrusif

Cohn-Bendit dit comment cette époque était inconsciemment à la recherche du « pouvoir dire »

Il ajoute « aujourd’hui, on vit plutôt dans l’angoisse de ne pas correspondre à ce que l’on doit dire ou à ce que l’on peut dire »
C’est un comble quand on sait que Mai 68 a d’abord été la conquête de la prise de parole dans une société où l’expression était corsetée dans la famille comme dans les médias
C’était aussi l’époque de l’intolérance à tous niveaux

Si nous transposons à l’entreprise d’aujourd’hui l’esprit de Mai 68 , où en est on ?
Où est passé le sens de la fête, la possibilité de dire, la tolérance qui ont accompagné les journées de Mai ?
C’est d’autant plus bizarre que beaucoup de soixante huitards sont encore aux commandes !
Ils ont troqué leur gauloise contre un costume un trois pièces et , pour une grande majorité, ont épousé le conformisme qui va avec.
Ils ont acheté le costume avec le porte manteaux !

Les DRH, eux-mêmes, pour la plupart, se croient obligés de porter le trois pièces pour représenter au mieux le plus parfait des conformismes

Aux futurs DRH, je dis : choisissez le plumage qui vous ressemble le mieux , même multicolore, soyez vous-mêmes car , ce qui compte est à l’intérieur .
Cessez de jouer un rôle et de vous croire obligés d’être le majordome du Patron
C’est votre qualité de jugement et votre humanité qui vous feront reconnaître et non le pli de vos costumes ni la capacité de votre langue à tourner 10 fois pour éviter de dire la vérité.

Si vous ne savez pas, dites ” je ne sais pas”
Si vous vous êtes trompés, dite ” je me suis trompé”
Si on vous raconte des histoires, dites ” on va aller voir exemple”
Si l’organisation est mauvaise , dites ” OUI, nous savons que l’organisation est mauvaise et nous allons nous y attaquer”
Si la grille des salaires est déséquilibrée, dites ” il faut du temps pour la rééquilibrer, nous allons refaire une grille qui tient la route , on vous l’expliquera, et on la rectifiera par étapes”
Si on vous ment , dites ” Monsieur, vous mentez”
Si les syndicats font preuve de mauvaise foi, dites ” prouvez moi ce que vous avancez, et si c’est juste, je vous en donnerai acte”
Si un problème de sécurité requiert une solution urgente, signez le bon de commande sur le champ et fichez vous des procédures

Une certaine mise en confiance est nécessaire
Et puis, un jour, à l’occasion d’un pot, d’un départ en retraite
Ils se découvrent

On les reconnaît à leur souffrance
Celle de ne pas pouvoir faire aussi bien qu’ils voudraient

Comble de l’entreprise productiviste, sa lourdeur de fonctionnement génère un réseau de résistance
Comble de l’organisation au service du public, sa bureaucratie nourrit en son sein des gens qui y croient vraiment
Des résistants à l’ incurie de son organisation
des résistants à la bêtise organisée tous les jours
Des résistants à la couardise de certains de ses dirigeants et managers

Ils n’ont pas fait « la prépa lèche cul »
Ni la prépa « je protège ma carrière, je prends pas de risques »

Les syndicats repartent de leur bureau
Après qu’ils eussent découvert la fausse injustice à l’origine de leur démarche
Le demande de sanction injuste est annulée
La demande de sanction justifiée est apliquée sans détour

Leurs ouvriers les aiment et les estiment
Car ils sont sur le terrain et voient clair

C’est grâce à ces obscurs que l’entreprise marche moins mal
Ce sont eux qui mettent de l’huile, quand l’organisation grippe

Ce sont eux qui , sans paroles et beaux discours, impulsent le sens du travail bien fait
Et défendent, au quotidien la réputation de l’entreprise ou de l’organisation

Leurs vestons ne s’ornent d’aucune médaille
Et les patrons se succèdent souvent sans les voir
Car ils ne voient que la lampe
et oublient l’huile
Parce que leur honnêteté et leur courage n’a d’égale que leur modestie

Les hommes capables d ‘exploit
Ce sont eux
Ils en sont sûrs
Parce que leur équipe est prête à battre des records pour eux
Sans même une prime à la clé
Ça s’appelle le leadership

Les héros du quotidien qui travaillent dans l’ombre, ce sont eux

Rêvons un peu :
Imaginez une entreprise où ces héros échapperaient à ces mille liens
qui empêchent l’entreprise ou l’organisationde fonctionner normalement

Cette entreprise là irait à la conquête du monde !
Elle serait tout simplement la plus belle du monde

Ceci dit, le taux de syndicalisation des salariés français est anormalement bas. Autour de 4% , pour le secteur privé.

Les raisons ne manquent pas :

- L’individualisme bien connu des français
- Une image syndicale encore trop politisée
- Des modes d’action qui peuvent paraître désuets au salarié citoyen ou consommateur
- Un système électif compliqué et qui finalement aboutit à présenter un choix de revendications peu imaginatif et très démagogique

La restauration de l’intérêt des salariés ne passera pas par la distribution d’avantages financiers ou autres incitations diverses et variées comme certaines entreprises l’ont tenté

Il passe par une réforme radicale du système qui va bien au-delà des modifications législatives qui viennent d’être votées

Pourquoi par exemple , ne pas introduire un challenge susceptible de redonner de l’intérêt à un mode électif bien compliqué et bien technocratique
Comme cela se pratique dans certaines entreprises US , je mets en compétition 2 programmes :

Celui du patron et celui du ou des syndicats en lice

Les salariés votent pour le programme qui leur semble à la fois le plus intéressant mais aussi le plus susceptible d’être mis en œuvre

Si le programme patronal l’emporte , le patron est obligé de le mettre en œuvre

Sinon le syndicat ayant recueilli le plus de voix entame des négociations avec l’employeur afin de l’amener à s’engager sur le maximum des points du programme présenté par lui

Le choix fait par les salariés vaut pour 2 ans

C’est simple , démocratique, incitatif et efficace

Mais ce n’est pas une manière française de résoudre un problème et donc ça n’a aucune chance de trouver application en France avant 50 ans, au moins.

3 – C’est un discret : Il ne joue pas les vedettes et ne courre pas les plateaux de télé ni ne s’épuise à paraître dans les magazines spécialisés et les journaux
Car il sait que le vrai travail se fait en profondeur et que l’entreprise ne se confond pas avec sa personne
Car il sait que son énergie doit être toute entière consacrée à son entreprise et à ses hommes

4 – C’est un sage qui veille à une juste répartition de la richesse produite et à une juste rétribution des efforts produits par chacun
Car il sait de Montaigne que « profit de l’un est dommage pour l’autre »

5 – C’est un esprit moderne et tolérant qui vit avec la mentalité des hommes de son temps, avec leurs différences

6 – C’est un chef exigeant et intraitable sur la qualité du travail, le professionnalisme, la sécurité

7 – C’est un philosophe qui a compris que le meilleur de l’homme est dans ce qu’il donne spontanément, mais que pour recevoir, il faut créer les conditions de ce « don »

8 – C’est un courageux qui ne se laisse pas impressionner par les pressions d’où qu’elles viennent

9 – C’est un esprit qui a une vision claire de ce qu’il faut faire pour mettre son entreprise sur la bonne trajectoire
C’est un grand voyageur qui vole les meilleures idées aux quatre coins du monde.

10 – c’est un manager qui a compris que la première qualité d’un chef est de savoir s’entourer de professionnels puis de leur laisser la marge de manœuvre qui convient pour qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes

11 - C’est un homme d’action : Attendre pour être sûr que personne ne s’offusquera de sa décision ou éviter de faire la moindre bourde qui pourrait compromettre sa carrière n’est pas dans la nature de ” l ‘entrepreneur viscéral ” qu’est le patron
Action first est sa devise. Essayer puis corriger et ajuster est son mode d’action. Il ne ressemble pa à tous ceux là qui passent leur temps à demander à une cohorte d’experts ce qu’il faut faire. C’est un leader: il a l’intuition de l’action, corrigée d’éléments de décision et d’avis raisonnés. Il décide vite parce qu’il sait que ce monde là ne nous donne pas le temps de prendre notre temps.

La formation continue n’est pas efficiente parce que c’est un ” machin” bureaucratique qui a perdu en route sa vocation

Voici les conditions pour qu’elle reprenne sens :

1 - Il faut supprimer l’obligation qui pèse sur les entreprises et conduit à en faire un impôt supplémentaire
S’est on jamais réellement interrogés sur l’opportunité de maintenir l’impôt de la formation continue ?
Si on l’avait fait, on aurait constaté que les pays qui n’ont pas d’impôt formation ne sont pas moins compétitifs que nous et leur main d’œuvre n’en est pas moins qualifiée.

Cet impôt est une fois de plus une manifestation de l’économie administrée
L’ETAT, notre père à tous, a pensé que ses enfants de patrons n’étaient pas capables de comprendre que s’ils ne dépensaient pas d’argent en formation pour leurs salariés, ils ne pourraient demeurer compétitifs
Quel mépris pour les entrepreneurs !
Les patrons qui ont compris l’intérêt de la formation auraient dépensé de toute manière
Les autres payent un impôt de plus et nourrissent au passage quelques structures bureaucratiques

Penser bien dans cette affaire consiste à se dire les choses suivantes

1 – Ce n’est pas à l’ETAT de décider du budget formation des entreprises qui , de toute manière, se portent d’autant mieux que l’Etat s’occupe moins de leurs affaires

2 – Le principe de concurrence et de compétitivité consiste à classer en tête les entreprises les plus innovantes, les plus qualifiées, les plus professionnelles.
Le moyen qu’elles prennent pour y parvenir est leur affaire.

3 – Si une entreprise ne voit pas d’intérêt à former son personnel et préfère embaucher des professionnels déjà formés, c’est son problème

4 – Si une entreprise ne voit pas d’intérêt à former son personnel et préfère les remplacer par des robots, c’est son problème

L’ETAT n’a pas à savoir ce qui est bon pour l’entreprise et doit cesser d’utiliser la formation comme un moyen pratique de masquer la réalité du chômage( Il est lui-même trop mauvais patron pour donner des leçons aux autres )

2 - Le secteur économique de la formation doit se professionnaliser

La Formation continue doit se livrer à un sérieux aggiornamento pédagogique
- Instaurer un label de certification des organismes et des formateurs en exigeant des praticiens une réelle connaissance de l’entreprise
- Ne pas se contenter de réduire ses apports à un cahier d’exercice , car l’apport de connaissances fonde les pratiques, sauf à se contenter de reproduire sans comprendre
- Introduire une pédagogie dégagée du modèle scolaire et universitaire et imaginer un autre mode de validation que les diplômes
- Eviter de réduire les apports en sciences humaines à des phénomènes psychologiques ; Mêler à la psychologie, les apports de la sociologie, celles des théories managériales ; Travailler la relation homme / structure autant que l’interpersonnel.
- Eviter de recourir systémariquement à l’appel d’offres qui pousse à privilégier le prix pour une mise en concurrence faisant prioritairement intervenir la qualité des intervenants et leur connaissance de l’entreprise.
- Ceci suppose plus largement que les universités parviennent à l’exemple des grandes écoles à conduire une vraie politique d’évaluation de la qualité de leur corps enseignant, intervenant en formation continue, sans forcément être à la remorque des programmes des modèles anglo saxons les plus prestigieux (Harvard – Stanford – Oxford) et sans privilégier une fois encore les plus diplômés ou les auteurs d’ouvrages.

- Enfin, il faut redonner au mot formation son sens « d’entraînement »
Le dispositif de formation continue doit impérativement redonner au mot formation son sens d’entraînement (les anglo-saxons utilisent d’ailleurs opportunément le mot training pour désigner la formation)
Et comme l’on sait que le savoir faire s’apprend sur le tas , par l’expérience, la vraie réforme à conduire concernant la formation continue consisterait à utiliser ses personnels ( les salariés seniors en priorité ) comme tuteurs pédagogiques et ne laisser aux organismes de formation externes que le transfert des connaissances et savoir faire qui ne peuvent être acquis dans l’entreprise
C’est pour cette raison que les entreprises doivent se doterà nouveau de véritables centres d’apprentissage au lieu d’être soumis à une taxe formation obligatoire

3 - Distinguer les deux dimensions de la formation : utilitaire et culturelle et redonner aux acteurs la maîtrise d’une partie du processus
3/1 - Redonner à la hiérarchie la maîtrise de la formation utilitaire . Ne laisser à la DRH que l’initiative des chantiers transversaux
La formation est un acte de management qui engage la hiérarchie bien avant la DRH
L’entreprise en fait souvent la seule affaire de la DRH et du comité d’entreprise ( qui est amené à être consulté ), alors que c’est un acte de management qui implique directement l’accroissement de la force productive , et donc les managers , en lien avec la stratégie de l’entreprise .
Au lieu de décider à leur place, il suffirait que la DRH attribue à l’encadrement la maîtrise d’une partie des dépenses de formation, car ce sont eux qui connaissent les vrais besoins,
et ne conserve que les dépenses de formation attachées aux chantiers transverses.
On m’objectera que l’encadrement cherchera à faire plaisir ..
Mais alors c’est que l’encadrant en question n’est pas à sa place !

3/2 - Il faut également donner à chaque salarié une enveloppe formation ou un capital d’unités-formation pour son utilisation à des fins d’ouverture culturelle . Car il s’agit bien d’élever le niveau culturel moyen de l’entreprise au lieu de se contenter de pratiquer une politique de l’élite. L’élévation de ce niveau culturel moyen est l’une des seules chances de l’Europe face à la voracité des économies des pays émergents. Ce sera également un bon moyen de réintéresser les salariés à ” LEUR” formation et d’en faire profiter toute l’entreprise .

3/3 - Enfin, il faut éviter de céder démagogiquement aux pressions syndicales et optimiser les dépenses formation
Les syndicats ont fait de la formation un droit « dans l’absolu » : répondre à la demande d’un salarié , quelle qu’elle soit , alors qu’elle est d’abord réponse à un besoin : le décalage à combler entre le poste à tenir et les compétences du salarié .
Le taux des dépenses formation étant devenu un critère de « bonne gestion sociale » et même de bonne gestion tout court , les entreprises ont pour la plupart sorti les dépenses de formation de la catégorie des dépenses à optimiser .
( voir l’inscription de ce critère par les fonds éthiques )

4- La refondation de la formation continue ne peut faire l’économie d’un système managérial adapté

Le management de la compétence , dont on parle tant , oublie presque toujours que la seule acquisition des compétences est insuffisante à faire du salarié un vrai professionnel s’il ne met pas ces compétences en action , et ne les situe pas dans le cadre d’une action autonome et responsable de sa part et au sein d’une culture d’entreprise favorisante .
Or , c’est presque toujours « là » que le bât blesse :
Le salarié reçoit des connaissances et du savoir faire , est on sûr qu’il aura l’occasion ou l’envie de les exercer , de retour dans son entreprise ?
Un exemple de ce manque de liaison entre formation et stratégie d’entreprise, nous en est donné régulièrement, quand des membres de l’encadrement acquièrent en formation des compétences que l’entreprise ne leur donnera jamais l’occasion d’exercer ….
Le management est GLOBAL : Pas d’issue si l’entreprise ne prend pas soin de réinsérer sa politique formation dans l’ensemble plus vaste que constitue sa politique manériale.

En voici une liste non exhaustive :

- Premier tabou : Les relations avec les syndicats : Ne jamais dire qu’on fait tout pour ne pas contrarier un syndicaliste et même qu’on lui fait les yeux doux, qu’on tente de le séduire, de se « faire bien voir »
D’ailleurs le patron, même s’il dit le contraire, adopte le même comportement hypocrite et attend de son DRH qu’il soit « au mieux » avec les syndicats afin de lui laisser plus de champ libre à lui.
Alors qu’on tient en permanence un discours de fermeté, voire de va t’ en guerre ..

- Deuxième tabou : Les préférences en matière de recrutement . Ne jamais dire que l’on n’embauche pas un profil de candidat qui déplaît au patron ou n’est pas dans le style de l’entreprise ( Les patrons ont tous leurs petites préférences : intellectuelles, tempéramentales et mêmes esthétiques )
Alors qu’on affiche notre esprit d’ouverture …

- Troisième tabou : Le niveau des salaires . Ne jamais dire que le niveau des salaires « n’est pas correct » et que les augmentations sont parfois au minimum des possibilités de l’entreprise ,
Alors qu’on sait bien que ce n’est pas tout à fait vrai…Mais le compte de résultat ne fait pas partie des documents de la négociation sociale.

- Quatrième tabou : La performance des managers . Ne jamais dire que les managers sont peu performants,
Alors qu’on sait bien qu’un bon tiers d’entre eux est nul.

- Cinquième tabou : La sécurité et les conditions de travail. Ne jamais dire que la sécurité n’ est pas la première priorité de l’entreprise, du patron et du DRH
Alors qu’on sait bien que c’est la production et le service client qui priment…

- Sixième tabou : Le développement durable et la responsabilité sociale de l’entreprise.
Ne jamais dire que ce ne sont pas des choses importantes. D’ailleurs tous les cadres ont été invités à une conférence sur ce thème lors du dernier séminaire annuel .
Alors que l’earning per share reste et restera la principale préoccupation, pour longtemps encore.

- Septième tabou : La liberté d’expression . Ne jamais dire que nous n’aimons pas les « grandes gueules » et les cadres critiques qui l’ouvrent à propos et posent les bonnes questions lorsque le PDG descend .
Alors que celui là a perdu une bonne occasion de se taire….
Il comprendra plus tard.

- Huitième tabou : La promotion interne . Ne jamais dire que la formation et la VAE ( validation des acquis de l’expérience ) ne permettront jamais à un CAP de devenir cadre chef de service
Alors qu’on sait bien que les postes d’encadrement à partir du chef de service sont tous réservés à l’élite des ingénieurs et des écoles de commerce.

Car, à quoi cela sert il de changer de responsable s’il se doit se contenter de gérer et l’existant et chausser les bottes de son prédécesseur ?

La situation en effet dépasse le sort et l’évolution professionnelle du seul responsable
( qui pourrait se contenter de passer au mieux cette nouvelle étape dans sa carrière, sans faire de vague…) pour concerner l’évolution du service et l’exigence de progrès permanent qui devrait être à l’œuvre dans l’entreprise.

Les étapes préconisées sont les suivantes :

1 – Observer pendant une période significative et ne rien décider.
Se contenter d’expédier les affaires courantes

2 – Tenter d’identifier les problèmes posés par rapport à la vocation du service.
Les grandes missions du service sont elles « bien » satisfaites ?

3 – Vérifier d’abord si l’organisation est adaptée . Si les procédures et process sont efficaces .
Demander leur avis aux clients internes et externes.
Reconfigurer l’organisation si nécessaire

4 - Vendre votre nouvelle organisation à votre supérieur hiérarchique ( et les changements de personnels ) Faire une présentation au comité de direction si nécessaire . Informer l’environnement des changements qui vont intervenir ( dont le comité d’entreprise )

5 – Vérifier ensuite si les titulaires des postes de la nouvelle organisation sont professionnels à leur poste. Prendre, selon les cas, la décision de les former, de les muter, voire de s’en séparer s’il y a insuffisance notoire et fautive
Recruter les titulaires manquants . Informer l’environnement.

6 – Clarifier auprès de tous la vocation du service et la contribution de chacun à cette vocation. Insister sur les principes de qualité de service ( continuité et gestion des absences ) , de coopération, de règles du jeu ( droits et devoirs ) , des moyens de susciter le progrès permanent ( créativité et valeur ajoutée individuelle )

7 – Remédier aux principales « anomalies » : salaires ou conditions de travail, injustices ou dysfonctionnements divers . Sans celà, il est vain d’attendre de gros efforts sauf à user de contrainte. Pour recevoir, il faut donner !

8 – Puis mobiliser le personnel autour d’axes de travail permettant d’assurer « le mieux possible » la vocation du service . Travailler en groupes de projet sur les chantiers identifiés .

10 – Donner à chaque équipe les moyens de réussir
Donner de l’air et susciter des prises de responsabilité à tous niveaux . Prévoir des systèmes d’intéressement subjectif et objectif adaptés . Veiller aux conditions de travail et à l’ambiance de travail.

11 – Suivre l’évolution des progrès régulièrement en équipe

12 - Fêter les succès.

Comment s’affranchir au mieux des affres du changement pour une organisation publique souhaitant acquérir une dynamique d’entreprise ?
De plus en plus d’organisations étatiques adoptent des statuts de société anonyme ou recherchent tout simplement à perfectionner leur modes de fonctionnement
Comment et à quelles conditions peux t on provoquer ces difficiles mutations ?

 Vaut il mieux usiner la compétence ou fabriquer du professionnalisme ?
Ingéniérie des compétences, GPEC, validation des acquis de l’expérience, la compétence est devenu le nouvel or noir de l’entreprise, le minerai qu’il faut à tout prix usiner
Et pourtant, régulièrement l’actualité des entreprises, comme votre propre expérience personnelle, vous font mettre le doigt sur des carences professionnelles inadmissibles et presque banales, qui ont peu à voir avec la compétence.
Le problème ne serait il pas ailleurs ?
Le professionnalisme, dont on ne parle plus, est à redécouvrir d’urgence.

 Comment éviter le dépérissement de l’entretien d’évaluation ?
Petit à petit, les entreprises ont adopté l’entretien annuel d’évaluation, au point qu’il est presque devenu le sésame d’une bonne gestion des ressources humaines
Et pourtant, l’entretien annuel obéit à un cycle triennal qui, souvent, aboutit à en faire une désagréable corvée pour tous.
Comment faire pour optimiser cette occasion exceptionnelle de dialogue et de management ?

 Pourquoi la GPEC a-t-elle tant de peine à trouver une dimension opérationnelle ?
Dans les années 1990, les entreprises ont découvert la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. L’Etat et les partenaires sociaux y ont vu un bon moyen de prévenir les conséquences dommageables des restructurations. Les DRH croient avoir trouvé un vocable unificateur apte à donner de la cohérence à des actions souvent décousues.
Mais, avez-vous jamais vu la « machine » faire un cycle complet ?
Il est temps de s’interroger sur le caractère opérationnel de la GPEC et retrouver des ambitions plus modestes certes, mais qui trouvent une vraie concrétisation

 Pourquoi la plupart des formations en management sont elles si peu efficaces ?
On ne s’interroge pas assez, en France, sur l’efficacité des sommes énormes consacrées à la formation continue depuis la première loi de 1971
Le pourcentage des dépenses formation est même devenu un critère essentiel de bonne gouvernance sociale
Et pourtant, s’agissant de l’efficacité des formations en management, combien de managers stagiaires changent réellement leur mode de fonctionnement, de retour de formation ?
La réponse à cette question dépasse largement le contenu de la formation Les facteurs de l’efficacité managériale, bien au-delà de la personnalité des managers, ainsi que le mode d’ancrage de la formation, sont à interroger en priorité.

 Crin ou Velours, quelle est votre tribu managériale ?
Difficile de s’y retrouver dans l’énorme littérature managériale.
Une grille de lecture plus simple s’impose. Finalement, les modèles de conduite des managers pourraient être réductibles à deux catégories.
Pour plus de commodité nous avons appelé les managers assimilables à la première catégorie : les Velours et ceux assimilables à la seconde : les Crins.
Ces deux catégories ont leur modèle pur mais aussi leurs variantes. Elles transcendent la nature étatique ou privée des organisations, et leur nationalité ; même si, bien entendu, organisations étatiques comme entreprises sont le noyau dur de comportements managériaux bien caractéristiques.

 Un DRH ni administratif, ni majordome, est ce que ça doit exister ?
Les DRH sont, en général, plutôt de gens de culture administrative, très soucieux de répondre aux petits et grands soucis du Patron, touchant les problèmes humains et sociaux.
Certaines entreprises leur attribuent des ambitions plus nobles : to create a strong employer/employee brand and link HR with the business strategy .
Mais, peux t il y avoir place pour un DRH qui jouerait un rôle différent auprès de sa direction comme au sein de l’entreprise, dans une perspective d’entreprise plus humaniste ?