drh - Drh Management et Ressources humaines

Si vous êtes un homme de conviction, et pas seulement un technicien des RH ou de quelque chose, vous vous rendrez peu à peu compte que vous ne vous sentirez à l’aise que dans les structures dont vous partagez les valeurs, compte tenu du rôle capital joué par le DRH dans le respect du code des valeurs.

C’est quoi une valeur ?
Sa définition dans les livres, abstraite, la rend difficile à appréhender
Sommairement, c’est un principe, quelque chose auquel vous croyez, qui guide votre action, qui peut éventuellement choquer votre conscience, s’il est contrarié.

Par exemple, si ma direction me demande de licencier 20 salariés, non parce qu’il y a nécessité économique, mais parce que les stocks sont trop élevés et que je trouve cette pratique normale, je suis en « accord de valeur » sur ce point avec le mode de gestion pratiqué dans cette entreprise : je suis d’accord avec mon entreprise sur le fait que la valeur de bonne gestion prime la valeur sociale de préservation de l’emploi.

Autre exemple : Un conflit syndical voudrait forcer le patron à supprimer une sanction méritée infligée à un représentant du personnel. Vous vous y opposez au nom de l’égalité de traitement entre salariés. Si le patron cède, vous êtes en opposition de valeur avec votre patron : sa valeur est la préservation de la paix sociale à tout prix, la vôtre est l’équité de traitement.

Pour simplifier, 3 familles de valeurs habitent 3 grands types d’entreprise.

Dans la première famille se retrouvent les entreprises qui cultivent l’esprit d’entreprise, le goût du résultat, l’individualisme et le mérite individuel, le sens de l’action rapide, la méfiance envers la bureaucratie, la réglementation, les syndicats, l’inspection du travail, l’Etat, bref tout ce qui constitue une gêne pour agir à son gré, en fonction des nécessités de l’entreprise. Dans cette famille, on respecte l’ordre, la discipline, le travail, la disponibilité, le pouvoir hiérarchique. C’est plutôt le monde de la PME, de la grande distribution, des entreprises anglo-saxonnes. La fin y prime les moyens.

Dans la deuxième famille de valeurs, se trouvent des organisations où dominent le sens du collectif, la récompense égalitaire, la décision partagée, un dialogue social priorisé, la méfiance envers le chef et son arbitraire, le refus des sanctions. Les moyens y comptent plus que la fin. Grande importance est accordée à la préparation des décisions et à leur contrôle (c’est à dire les phases aval et amont de l’action). Quant à l’action elle même, on a confiance dans une nature humaine auto-correctrice, qui finira par faire spontanément ce qui est bien, sans qu’il soit besoin d’un ordre du chef. Si besoin, les formations l’y aideront. C’est plutôt le monde du secteur public, des structures mutualistes ou coopératives.

Dans la troisième famille existe un certain nombre d’entreprises, où s’est établi un mélange entre les valeurs de l’action et celle de l’écoute, entre les valeurs de l’individu et celles du groupe, entre le respect de la décision unilatérale du chef et le partage de décision avec le groupe, entre la concession faite à l’économie et celle faite au facteur humain, entre la part faite au pouvoir managérial et celle faite aux partenaires sociaux, entre la fin et les moyens
Ces entreprises sont des entreprises où agit un management du raisonnable et de l’équilibre
Il y règne un capitalisme à visage humain, ou un humanisme de la libre entreprise.
De grandes entreprises françaises sont parvenues à cet équilibre, ainsi qu’un certain nombre d’ex entreprises nationalisées acquises à l’économie de marché. C’est à travers elles que se manifeste la singularité d’un management européen.

Dans tous les cas, le rôle « implicite » du DRH est de veiller à ce que l’action s’inscrive bien dans les valeurs en place.
Renforcer « the employer/employee brand » comme disent les anglo-saxons, est même l’un des rôles essentiels qu’ils attribuent au « HRD ».
Lui même puise son inspiration, consciemment ou non, dans ces valeurs, qu’il conçoive un système d’évaluation ou de rémunération, qu’il recrute un manager ou choisisse un cabinet de consultants, bref, à chaque fois qu’il doit prendre une décision quelle qu’elle soit .
Si bien que logiquement, dans une même organisation, se retrouvent des gens partageant implicitement les mêmes valeurs.

Il y a coexistence de systèmes de valeurs quand les entreprises passent d’une famille à l’autre : du public au privé, de la culture latine à une culture anglo-saxonne.
On rencontre ces situations quand, par exemple, des fonctionnaires d’état ou territoriaux côtoient des salariés embauchés sous statut de droit privé et possédant la culture du privé dans une entreprise publique à vocation industrielle et commerciale, ou quand une entreprise publique acquiert un statut de droit privé.

La cohabitation de ces deux types de populations met clairement en évidence des positionnements très différents par rapport au travail, au chef, aux droits et devoirs envers l’organisation.
Le vocabulaire employé, même, fait problème. Il faut un certain temps avant que les termes marketing, commercial, profit, client, entreprise, puissent passer dans le langage courant d’agents qui travaillaient au service de l’état ou d’une collectivité, sur des dossiers, dans le cadre d’une mission de service public ou d’utilité sociale.
Il faut aussi du temps avant que « les publics » cessent de diaboliser « les privés » et que les « privés » surmontent leur systématisme sur les fonctionnaires et l’étrangeté de certains fonctionnements.

En général, les DRH en poste reflètent les valeurs de ces 3 familles.

De grandes différences séparent donc logiquement les modes d’action et de réaction du DRH d’une entreprise anglo saxonne et ceux du DRH d’une entreprise appartenant à la sphère étatique. Même s’il peut y avoir entre eux partage de philosophie sur l’importance du facteur humain.
C’est pourquoi les organisations d’origine étatique amenées à muter ont intérêt à s’octroyer les services d’un DRH de culture privé, et non à porter un jugement à priori sur les réactions syndicales, en préférant conserver un DRH de culture étatique. Un DRH possédant une culture latino-saxonne sera préféré au DRH du pur modèle anglo-saxon.
De même, l’Etat a tout intérêt à s’appuyer sur des top managers de grandes entreprises privées s’il souhaite introduire du changement.
En faisant des choix de précaution, on hypothèque gravement les progressions souhaitables d’un système de valeurs vers un autre et on ralentit donc la mutation des organisations.

Introduire des personnalités possédant un système de valeurs différent de l’entreprise qui les a recrutés, pour la faire évoluer en douceur vers le type d’entreprise d’où viennent ces personnalités, est un choix du DRH en place qu’il faut saluer.

Certaines des valeurs du pouvoir en place ne sont jamais connues du personnel, contrairement aux valeurs qui ornent les chartes d’entreprise. Ce sont des valeurs implicites.

La lutte entre valeurs se révèle le plus souvent à l’occasion d’un évènement social important, négociation salariale, grève ou licenciement. Dans ces occasions s’affrontent souvent des personnalités affichant une conception opposée de l’action, centrée plus sur la fin pour les uns, plus sur les moyens pour les autres.
Les différences de tempérament compliquent aussi le jeu.
Les tempéraments forts sont, souvent, plus orientés « fin » que « moyens ».

Cet article a été publié le Samedi 28 juin 2008 à 14:52 et est classé dans Billets d'humeur. Vous pouvez en suivre les commentaires par le biais du flux RSS 2.0. Vous pouvez laisser un commentaire, ou faire un trackback depuis votre propre site.