DRH : comment jouer un rôle politique ?
Pour être à même de jouer ce rôle, il vous faut à la fois être en mesure de pouvoir conseiller votre patron, et capable d’actionner les leviers du changement.
Les domaines où vous pourrez conseiller votre patron sont innombrables.
Certains requièrent absolument votre avis : ils concernent l’organisation, le fonctionnement du comité de direction, le management, l’hygiène et la sécurité …
Quelques conseils à donner à son patron dans le domaine de l’organisation
Le DRH, placé au carrefour des hommes et de l’organisation, est souvent le mieux placé pour discerner les dysfonctionnements : la fameuse relation homme / structure. C’est même la raison pour laquelle certains DRH sont aussi responsables de l’organisation.
J’ai souvent été surpris de constater qu’on ne prêtait pas au DRH de compétence particulière en ce domaine, à tort !
Il faut donc s’inviter au débat et ne pas laisser passer l’occasion de provoquer les débats, en comité de direction. Sauf à voir débarquer un matin une équipe de consultants qui viendra appliquer son modèle.
Le moment où le patron réfléchit à son organigramme est souvent le bon moment pour provoquer un débat sur l’organisation et pour le conseiller.
La simplicité est toujours mère de l’efficacité
Le souci du mieux et de la perfection est presque toujours l’ennemi du bien, car il engendre ce que l’on appelle, dans le jargon RH, les « usines à gaz »
Si l’organisation manque d’efficacité, c’est souvent parce qu’elle est trop compliquée, pas claire, et que tout le monde s’occupe de tout !
Trop compliquée : structures matricielles et groupes de projet ne sont pas à mettre à
toutes les sauces. Vous relirez utilement à ce sujet le livre de Henry Mintzberg
« Structures et dynamique des organisations »
Pas claire : les définitions de fonctions existent souvent mais, longues et donc compliquées, elles passent souvent à côté de l’essentiel : le « qui peut quoi », à côté du « qui fait quoi ».
Qui peut quoi : C’est à dire où commence et où s’arrête le pouvoir du titulaire de la fonction.
Qui fait quoi : Les directions font souvent la chasse aux postes superflus. Vous devez leur rappeler que le mauvais découpage des tâches multiplie les postes.
Enfin, les cadres français sont polychroniques et ont donc naturellement tendance à s ‘occuper de beaucoup de choses à la fois. C’est ainsi qu’ils marchent allègrement sur les plate bandes des collègues, ou souhaitent tout savoir, et intervenir dans tous les processus de décision.
Les organigrammes en rateau, où un même responsable se voit rattacher plus de 7 personnes sont à éviter. Ils sont hélas très fréquents, du fait de pratiques de centralisation excessive du pouvoir.
Les organisations où les opérationnels ont le plus de chance de prendre en main ,vraiment, les préoccupations fonctionnelles concernant la qualité, la sécurité, les RH, sont celles où les structures fonctionnelles sont les plus légères possibles
Les organisations responsabilisantes sont plutôt des entités économiques identifiées, de petite taille, organisées en centres de profit, où le responsable est jugé au résultat et possède une large liberté pour gérer ses moyens.
L’organisation la plus efficace que j’ai vu fonctionner est une organisation en ligne de produit, dotée de ses propres moyens fonctionnels : commercial, RH, achats, contrôle de gestion …
La multiplicité des signatures sur un même document, a pour résultat de déresponsabiliser tous ses signataires
Le seul signataire devra être celui qui est le mieux placé pour juger de la pertinence du
document qu’il signe, et non forcément le responsable jugé le plus significatif dans
l’organigramme.
La pertinence managériale doit l’emporter ici sur les préventions des comptables,
auditeurs, juristes et autres contrôleurs de gestion accrochés à la prévention des risques !
Une fonction considérée comme essentielle doit être directement rattachée au patron (qualité, sécurité ..) Si l’on craint de surcharger le patron, alors, on ne crie pas sur tous les toits qu’elle est essentielle …
La centralisation mise en avant pour justifier des économies d’échelle a souvent pour effet pervers d’enlever beaucoup de confort de travail à ceux qui pouvaient, auparavant, agir par leurs propres moyens et constitue un facteur de démotivation : ainsi de certaines opérations de rationalisation du parc des photocopieuses et des achats…
Quelques conseils concernant le fonctionnement du comité de direction
Il appartient souvent au DRH d’être l’animateur, voire le trublion, du comité de direction.
Un comité de direction où les créateurs de valeur sont présents en minorité (production ,commercial , marketing ..) est un comité de direction qui a de fortes chances de donner trop d’importance aux préoccupations des fonctionnels (qualité, sécurité, RH, secrétariat général ..) . Ce qui ne signifie pas qu’elles sont mineures, mais simplement qu’elles interviennent en soutien des premières, et non d’abord pour leur propre compte !
La fixation de l’ordre du jour des réunions conditionne le niveau des débats. On doit irrémédiablement censurer les questions d’importance mineure, qui n’ont pas à mobiliser l’ensemble du comité de direction.
Les réunions les plus courtes sont les meilleures. Les réunions qui durent sont des « deuxième presse », pour reprendre une image vinicole..
Les invités à un comité de direction doivent être choisis d’abord parmi ceux qui peuvent apporter au débat, quel que soit leur statut. Une assistance trop large, en invoquant un souci d’appropriation du problème traité, est souvent du gaspillage de ressources.
Un comité de direction trop restreint en nombre, a de la peine à trouver sa propre dynamique ; trop large ( au-delà de 8 environ) les décisions sont difficiles à prendre.
Les réunions trop ficelées à l’avance et organisées autour d’une avalanche de slides tuent les échanges.
Normaliser les présentations fait gagner beaucoup de temps :
Une présentation type explorant synthétiquement ( 2 pages de power point maximum) le contexte et la problématique, les solutions possibles, la solution proposée, les coût et calendrier de mise en place, la décision attendue du comité de direction est à retenir.
Prévoir une réunion du comité de direction par trimestre (à l’extérieur de préférence) qui ne sera consacrée qu’à de libres échanges sur une question de fond.
Exemples : la politique salariale, l’organisation de l’établissement …
2 conditions pour la réussite de ces réunions thématiques :- La liberté de ton, la capacité de tolérance et l’ouverture d’esprit du patron
- la présence d’un animateur externe, afin de servir de mouche du coche et faciliter « toutes » les expressions.
Une visite d’entreprise peut s’y substituer, de temps en temps.
On vous objectera le manque de temps. Répondez que les choses importantes méritent du temps et que les problèmes de détail en reçoivent toujours trop !
• Laisser place à l’improvisation, ne pas vouloir tout planifier à l’avance. Garder du temps pour que les gens puissent s’exprimer. Ne pas vivre sous la dictature du temps minuté et la fausse impression du temps utile, parce que programmé. Pratiquez « l’open end meeting », discussion, avec ou sans thème, mais sans obligation de conclure.
• Demander au patron de laisser son stress au porte manteau.
Le stress du patron, causé par la peur de ne pas atteindre ses objectifs, perdre sa place, écorner son parcours de carrière, ou tout simplement peur de tout, est un très mauvais ingrédient pour la réussite des réunions. (et ses relations avec les autres)
Quelques conseils à donner à son patron en matière de management
Le conseil en management est sans conteste le domaine où un DRH peut apporter les plus grands services à son patron. Le sujet est vaste et les théories innombrables.
Il importe, là encore, d’avoir peu d’idées, mais des idées claires.
Une entreprise qui fonctionne bien a mis en place des managers ayant une forte capacité de leadership. Attention, on confond souvent capacité de gestion et capacité de leadership. Pour simplifier à l’extrême, le leader sait entraîner son équipe, la convaincre, la dynamiser, la défendre, contrairement au gestionnaire qui se contente de la gérer.
- La plupart des problèmes de personnel trouvent leur source dans un management inadéquat, c’est pourquoi l’évaluation de la capacité managériale de la ligne est une priorité.
Mesurer la capacité managériale de la ligne hiérarchique, en se faisant aider par un cabinet conseil est une priorité. Le livrable de ce travail permet de distinguer ceux qui ont une réelle capacité de leadership, ceux qui, à défaut d’être des leaders, pourront devenir des « managers initiateurs », et enfin ceux à qui il faut proposer de reprendre un poste sans rôle hiérarchique.
- La sélection ou la promotion des managers hiérarchiques est un acte où l’aval du DRH doit absolument être requis.
- Le manager hiérarchique qu’il vous faut recruter ou promouvoir sait spontanément agir de sorte que soient satisfaits les objectifs de l’entreprise et les aspirations des salariés.
Exigeant et convivial à la fois, directif ou participatif selon les situations.
Il règne dans son service ou son atelier une ambiance de travail qui favorise le plaisir de travailler. Il sait régler les problèmes qui apparaissent, en invoquant selon les cas, le pragmatisme, l’équité, l’humanité, le devoir de bien faire et le service au client
Le professionnalisme imprègne le comportement de ses salariés.
En plantant ainsi des arbres/managers aptes à insuffler de l’enthousiasme auprès de leur personnel, vous avez joué l’un des rôles majeurs du DRH, qui consiste à être un multiplicateur d’énergies (au lieu de s’exténuer à régler ponctuellement les problèmes causés par des managers inadaptés)
« Les managers initiateurs » sont des managers qui ne possèdent pas naturellement de leadership, mais possèdent une vision éclairée du management. Une fois repérés, une formation ou un coaching leur permettra de prendre des initiatives intéressantes en matière de management, comme l’aurait fait un leader, naturellement, parce qu’il a le feeling.
- Une entreprise qui fonctionne bien pratique un management libérateur et motivant
Un bon dirigeant se doit de donner le maximum de liberté aux personnes à qui il fait confiance. Ceci permet à la fois de les responsabiliser, de libérer leur énergie et leur créativité, de les motiver. A l’adresse des hiérarchiques, cela consiste à leur donner latitude sur leurs attributs hiérarchiques : pouvoir choisir leurs salariés, les évaluer, les sanctionner positivement et négativement. Cela paraît évident, et pourtant, la plupart des managers hiérarchiques n’en est pas complètement maître.
Certains responsables vous diront tout le temps qu’il ne faut pas laisser trop d’autonomie, trop déléguer, parce que « ils ne sont pas mûrs » !
A les entendre, ils seraient les seuls capables de faire bonne usage de leur liberté.
« Donner de l’air » est le principe qui devrait habiter en permanence la tête de tous les managers.
- Le management libérateur découle d’une organisation basée sur « la gestion au résultat » et le découpage de l’entreprise en centres de profit.
Toutes les organisations qui aboutissent à limiter l’autonomie, le pouvoir et la responsabilisation des managers, présentent plus d’inconvénients que celle là !
Aux cadres scaphandriers, protégés par leur respect à suivre les instructions, leur obéissance, et leur capacité à durer, préférez toujours les cadres apnéistes, au champ de vision et à la souplesse d’action incomparables !
Mais cela suppose du dirigeant qu’il sache faire confiance et prendre des risques et du cadre qu’il accepte les conséquences de ses échecs.
- Le management est global
Ceci signifie que le directeur d’une unité ne peut pas imposer une décision si cette décision se trouve contredite par une pratique qui la contrarie
Exemple : le patron demande des économies à son personnel et lui-même continue d’afficher des dépenses voyantes.
Les exemples de ces contradictions managériales pullulent et ruinent souvent les efforts de mobilisation demandés par la Direction.
En votre qualité de DRH, il vous revient de mettre le doigt sur ces contradictions et d’encourager votre patron à adopter des comportements homogènes.
- Le temps est la principale ressource du cadre. Le lui prélever immodérément, en
requérant son assistance à d’innombrables réunions, aboutit à l’amputer de ses moyens d’action.
- L’oral est le langage de l’action. Les commandements militaires en sont la forme la
plus extrême. Ceci signifie que les communications écrites doivent être restreintes, que l’écrit sert prioritairement à établir des relevés de décision, que les rapports doivent obligatoirement faire l’objet d’une page de synthèse, permettant d’embrasser d’un coup d’œil la situation et de prendre la décision appropriée.
Le pouvoir d’agir de ceux qui « produisent » doit être défendu contre celui de ceux qui « coûtent »
La force des managers opérationnels est presque toujours inversement proportionnelle à celle des fonctionnels. Si votre patron veut des opérationnels forts,
parce que ce sont eux qui créent la richesse de l’entreprise, Il lui faudra faire en sorte que les directions fonctionnelles prennent toute leur place, mais rien que leur place.
Conseils à donner à votre patron dans le domaine de l’hygiène/ sécurité/ conditions de travail
Cette préoccupation, légère dans les bureaux (quoique) est une préoccupation lourde dans les usines.
Et le DRH ne peut pas ne pas se sentir concerné.
Par ailleurs, les conditions physiques et psychologiques de travail ont un impact direct sur la productivité et la satisfaction.
La loi impose un arsenal énorme de règlementations, l’exigence d’un CHSCT. L’inspection du travail, souvent aiguillonnée par les représentants du personnel, est toujours sensible à leurs alertes.
La question est : comment agir efficacement dans le domaine de l’hygiène et de la sécurité ?
Mon avis est que la manière dont cette préoccupation est plus ou moins bien prise en charge situe le niveau de professionnalisme et de maturité managériale de l’entreprise.
Dans les entreprises les plus efficaces et les mieux managées, la sécurité n’est pas une chose à part, elle fait partie du processus normal de travail et s’inscrit dans les comportements habituels de tous. La direction et l’encadrement montrent l’exemple en permanence.
Trop d’entreprises se contentent d’honorer leurs obligations légales et se perdent dans les compte- rendus interminables de leurs CHSCT. Ne disposant pas du bras armé que constitue un service sécurité, voire un simple technicien sécurité, et se dispensant de montrer l’exemple, il ne se passe rien !
Concrètement, si vous disposez d’un service sécurité et santé au travail (SST) qui fonctionne bien, ainsi qu’un management ne faisant aucune concession aux manquements et négligences touchant la sécurité, votre niveau de sécurité sera tout à fait satisfaisant.
Si, en plus, la personne présidant le CHSCT, possède des qualités d’animateur le mettant en mesure de faire travailler le CHSCT comme le prévoit la loi, alors, votre entreprise disposera d’une politique sécurité partagée, dans laquelle tout le monde se sentira partie prenante, managers et représentants du personnel.
Les conditions du travail sont également un domaine où on peut facilement faire participer le personnel. Les équipes de recherche en amélioration des conditions de travail (ERACT) animées par l’agent de maîtrise du secteur et disposant d’un budget propre, sont un outil formidable pour faire régler par le personnel lui-même les problèmes de sécurité/ conditions de travail. Les concours sécurité sont aussi un très bon moyen de susciter de l’intérêt autour des questions de sécurité.
La sécurité est l’un des rares domaines où le consensus social peut s’établir.
A l’inverse, si derrière les grands discours, le dirigeant est impuissant à conduire une politique sécurité efficace, il se trouvera en confrontation sévère avec les syndicats.
Sans compter avec l’impact négatif toujours très fort que prend pour l’environnement, un accident du travail mortel ou grave. Sans compter avec les condamnations du juge.
Conclusion :
votre rôle de DRH consiste à faire prendre conscience à votre patron de l’importance de prendre les moyens de ses engagements, afin que la préoccupation sécurité ne reste pas un vain mot et dépasse le stade administratif et celui des réunions où on la cantonne trop souvent.
Cette préoccupation est large et permanente. Elle s’étend de la conception des bâtiments ou de leur réfection, au souci de ménager de bonnes conditions d’accueil et de restauration aux salariés des entreprises sous traitantes. Elle s’étend à l’analyse objective des cas de harcèlement, aux conditions faites aux personnels handicapés.
Est-il besoin de rappeler que le Manager est une personne qui est responsable de l’intégrité physique et mentale de ses salariés, autant que de l’ordonnancement de leurs tâches ?
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