Comment vaincre les difficultés rencontrées pour conduire le changement ?
1 - La plus grosse difficulté à changer vient du sommet, si le sommet n’est pas ouvert au changement ; car c’est le sommet qui fixe l’orientation de l’action.
Le sommet, c’est, dans les sociétés privées, et dans les cas usuels, un conseil d’administration, qui choisit le Dirigeant jugé comme le plus apte pour conduire l’entreprise.
Si le dirigeant maintenu en place ou nouvellement recruté, ne sait pas changer, parce que ses schémas mentaux l’empêchent d’imaginer un ordre différent des choses, il ne se passera rien de significatif dans l’entreprise.
Vue de l’extérieur, l’entreprise pourra apparaître nouvelle, parce qu’elle aura changé de peau. Mais son fonctionnement interne sera le même qu’avant et les cadres et salariés, s’en étant rapidement rendus compte, perpétueront leurs habitudes anciennes.
Comme des fumerolles au sein d’un volcan, il pourra se produire, ici ou là, sous l’impulsion d’un manager dynamique, des poussées de changement, mais le volcan éteint des habitudes managériales restera intact.
Si, au contraire, l’Homme est non seulement acquis au changement, mais aussi, sait changer, il communiquera son style managérial et les changements associés, tout au long de la ligne hiérarchique de l’entreprise. Et naturellement, le changement se répercutera du haut vers le bas de l’entreprise.
Votre rôle, dans cette situation, consistera à recruter ou promouvoir les managers les plus aptes à porter le changement impulsé par le haut.
Il est en général constaté que la moitié environ des représentants de l’ancienne culture, sont en mesure d’évoluer suffisamment pour conduire, dans de bonnes conditions, les nouvelles orientations.
2 – La deuxième difficulté tient à la difficulté à impulser un bon rythme au changement
Trop rapide, personnels et syndicats vont se braquer, trop lent, ils vont rapidement mesurer ce qu’ils ont perdu et ce qu’ils n’ont pas encore gagné.
Tout le problème est donc de cadencer le changement de sorte que le bienfait du changer l’emporte sur sa douleur. Et ce, dans un délai rapide.
On peut comparer le rythme à impulser au changement à la charge nécessaire à la fusée pour mettre en orbite un satellite, trop faible : la fusée s ‘écrase, trop forte : la fusée s’évanouit dans les étoiles…
3 – La troisième difficulté naît de l’incapacité (ou l’absence de volonté ou de courage) à expliquer le changement
C’est ainsi que la première étape d’un changement réussi peut difficilement faire l’impasse d’une cérémonie initiatique au cours de laquelle, la communauté entreprise rassemblée, se verra commenter d’où elle vient, pourquoi elle est arrivée là (forces et faiblesses) et où on compte l’emmener.
A défaut, elle va traîner son deuil et rester longtemps inquiète, parce qu’ignorante de l’histoire qui semble se jouer contre elle et de l’endroit où veulent la conduire « ses nouveaux maîtres »
Tenir le langage de la vérité et annoncer d’emblée les décisions difficiles est un incontournable.
4 – La quatrième difficulté tient, en France, à la résistance et souvent l’hostilité des partenaires sociaux.
Un développement sur le contexte des relations sociales permet de mieux comprendre les difficultés de négocier le changement.
Les relations sociales sont, en France, probablement le domaine le plus difficile à maîtriser pour un DRH. Cette difficulté est bien entendu fonction de l’implantation syndicale ( degré de syndicalisation et personnalité du syndicat majoritaire ) du secteur d’appartenance de l’entreprise ( privé ou public ) , de la branche d’activité (secteur naval ou grande distribution par exemple) de la taille de l’entreprise ( PME ou grande entreprise ) de l’histoire de l’entreprise ( plus ou moins émaillée de conflits sociaux ) de la présence des personnalités en présence ( leader syndical ou patron de caractère )
La difficulté naît aussi d’éléments qu’on oublie trop souvent, comme la capacité de leadership du management en place, la concurrence entre syndicat, le symbole social que représente l’entreprise dans sa ville, sa région, ou même le pays.
La négociation sociale situe toujours le rapport des forces qui s’est instauré dans l’entreprise Le point d’équilibre qui caractérise les bonnes négociations est toujours difficile à atteindre, parce que le rapport des forces est rarement équilibré : le plus fort finit toujours par dicter sa loi à l’autre :
Tu cèdes ou je licencie dit l’un, tu cèdes ou je bloque ton activité dit l’autre !
Entreprises où le rapport de force est nettement défavorable aux syndicats,
Dans ces entreprises, le chef d’entreprise, sauf s’il est naturellement un manager éclairé, aura tendance naturellement à trouver que ce qu’il propose est « raisonnable ».
Car la force de l’intérêt et du gain dépasse toutes les autres et tord les hommes les mieux intentionnés.
Le rôle du DRH doit consister, en cette circonstance, à apprécier ce « raisonnable » en fonction de la situation de l’entreprise et à convaincre son patron que son avantage à long terme consiste à ne pas abuser d’une situation de force et à accorder ce que, objectivement, l’entreprise peut concéder.
Et non ce qu’il trouve, lui, comme suffisant !
Cette attitude exige du courage et une bonne capacité à influencer son patron.
Dans les organisations, à l’inverse, où le syndicat est en mesure d’imposer sa loi, le rôle du DRH est encore plus difficile.
Dans ces entreprises ou organisations, appartenant souvent au secteur public ou ex public, le constat est que ce rapport de forces aussi déséquilibré en faveur de la représentation des personnels, signe souvent une incapacité ou impossibilité du management à agir de manière appropriée. Et puis aussi le résultat de longues batailles syndicales dont les avantages acquis sont les trophées. A la décharge de ces responsables, la conception politique de son action par l’Etat-patron et le poids des statuts, constituent souvent des obstacles importants à la pratique d’un management adéquat.
Pour introduire un changement, Le DRH doit entreprendre un long travail orienté à la fois vers le management et vers les organisations syndicales.
Travail orienté vers le management :
Le DRH doit d’abord convaincre la direction :
- d’abandonner les modes de fonctionnement qui dépendent d’eux et qui nuisent gravement au confort du personnel au travail (bureaucratie décourageante, absence de décision, moyens de travail défaillants, règlements inadaptés ..)
- d’adopter une organisation responsabilisante, orientée résultat, s’ils peuvent adopter ce mode de gestion.
- d’éviter les postures démagogiques
- de choisir la vérité et la transparence.
- de maîtriser sa peur à chaque fois qu’un syndicat menace
- de savoir distinguer les conflits où la cause mérite de tenir et ceux où il faut lâcher, parce que la cause n’est pas bonne
- de toujours dire franchement pourquoi on cède, ou au contraire, pourquoi on ne peut pas lâcher.
- de préférer des managers leaders ou initiateurs, car les « mauvais chefs » sont source de nombreux conflits
- de toujours soutenir son encadrement face aux syndicats, mais de le réorienter si certains d’entre eux ne sont pas à la hauteur
Travail orienté vers les organisations syndicales
On peut travailler avec une organisation syndicale, même dure.
Mais il faut y mettre beaucoup de vertus : courage, patience, ténacité, optimisme, convivialité, simplicité et même… pardon !
La sincérité est la vertu la plus importante : Vos partenaires doivent être convaincus que vous ne cherchez pas à les manipuler et que vous agissez, sans calcul, pour le meilleur bien conjoint de l’entreprise et des salariés.
Car formation et informations leur donnent parfois l’image d’un patronat prédateur.
Il vous faudra vous appuyer aussi sur une qualité qu’on oublie souvent, mais qui sert
beaucoup au DRH entrepreneur : l’imagination. Et il en faudra beaucoup pour les convaincre que des changements sont possibles en utilisant le même jeu de cartes (leurs conceptions de l’économie et des relations patronat/syndicats). C’est là que l’espace inconnu de la négociation devient indispensable.
Pourquoi adopter cette position apparemment angélique mais finalement la plus sage ? J’avoue ne pas l’avoir toujours eue.
Parce que face à un tel rapport de force, soit l’on ne cède rien, et on mène une guerre longue d’embuscades qui épuise les énergies de tous, soit on cherche patiemment à faire évoluer les esprits et…… les cœurs.
En conclusion, le changement sera plus facile à introduire si l’employeur est en situation de faible opposition syndicale. Dans le cas contraire, le DRH devra gagner un minimum de confiance, par son comportement au quotidien, puis, se lancer dans des négociations où ses qualités humaines et son imagination seront fortement sollicitées. Mais, puisque le management est global, le style de management du patron devra lui avoir préparé la voie !
drh - drh management et ressources humaines est fièrement propulsé par