Comment jouer votre rôle de DRH catalyseur du changement ?
DRH politique, vous êtes capables de mettre en oeuvre les leviers de changement afin d’opérer les transformations nécessaires.
Quels sont ces leviers de changement ?
Le management, l’information et la communication, la formation et les procédures, sont les principaux leviers de changement.
Les conseils du DRH à son patron sur le management et l’organisation ont été évoqués dans un article précédent intitulé : ” DRH : comment jouer un rôle politique?”
La première utilisation de ces leviers consiste à les mettre au service de l’enjeu stratégique qui a été identifié.
Par exemple si l’enjeu identifié consiste à faciliter la mutation d’une culture étatique vers une culture d’entreprise, je vais choisir des managers, recruter, former, informer, modifier les procédures existantes (système de salaire par exemple), de sorte que les valeurs de l’entreprise pénètrent petit à petit l’organisation en mutation.
Une autre utilisation de ces leviers, et c’est elle que nous avons choisie ici, consiste à faire progresser mon organisation, hommes et structure, en visant l’excellence économique et humaine.
Les propositions qui vous sont faites ci après ne sont pas des vérités gravées dans le marbre. Il s’agit simplement d’exemples de politiques que j’ai mises en place ou que j’aurais voulu mettre en place.
Comment mettre l’information et la communication interne au service du changement ou du progrès ?
Réglons un premier débat. La communication interne ne peut relever que du DRH.
Les directions de la communication, à tort, ont parfois décidé de se l’approprier.
Elles sont toujours moins bien placées que le DRH pour en faire un vrai levier de la politique RH. Ceci évite aussi que priorité soit donnée souvent à la communication externe sur la communication interne, moins valorisante.
Pour utiliser au mieux ce levier, je ne peux que vous conseiller de vous professionnaliser en suivant une formation appropriée
Votre deuxième travail consistera à proposer à votre comité de direction une politique d’information/communication interne.
Cette politique pourra s’inspirer des principes suivants :
Dans le domaine de la communication interne :
Le plus efficace en matière de communication interne est toujours la réunion hebdomadaire que le hiérarchique prendra l’habitude de tenir habituellement avec son équipe de travail.
Le rôle de la personne chargée de la communication interne, outre la rédaction du journal interne, consistera à alimenter l’encadrement en informations fraîches, au travers d’un bulletin hebdo destiné spécialement à l’encadrement.
Pensez à organiser des réunions croisant les personnes de métiers ou fonctions différents, s’ils ont à travailler ensemble, de manière à faciliter la coordination.
Les réunions regroupant des personnes occupant le même emploi sont des occasions inespérées de faire partager les bonnes pratiques.
Pensez aussi à faire découvrir le site à tout le personnel, de manière à ce que chacun ait une vision de son travail et de l’entreprise, qui dépasse les cloisons de son bureau ou de son atelier.
Une ou deux fois par an, organisez un évènementiel : journée portes ouvertes ou célébration quelconque. Les cabinets spécialisés vous donneront des idées. Ce type d’évènement ressoude la communauté entreprise et fait ressentir longtemps ses effets positifs. Il faut savoir utiliser l’humour et les fêtes comme de vrais outils de management !
Vous inciterez également l’encadrement à organiser leurs propres évènementiels pour leurs équipes. Cette mise au vert, une fois par an, est indispensable pour regonfler le moral de la troupe; ça coûte un peu de temps et d’argent, mais les effets en sont plus que positifs.
Cela est bien entendu plus facile pour les petites équipes que pour les gros bataillons. Mais compte tenu du fort ratio d’encadrement des entreprises françaises, chaque chef est en mesure, avec un peu d’imagination, d’organiser son propre évènementiel
En tant que DRH, vous veillerez à leur faire accorder le budget ad hoc.
Dans le domaine de l’information interne :
Les réunions sociales (comités d’entreprise, réunions de négociations, évènements sociaux)
doivent faire l’objet, dans les délais les plus rapides, d’une information flash envoyée par messagerie interne à tous les encadrants. Le DRH, ou son adjoint social, en sortir de réunion, rédige ce flash.
Une fois par mois, l’encadrement est réuni pour recevoir les communications touchant la vie sociale et économique de l’unité.
Une fois par mois, les salariés reçoivent le journal d’entreprise.
Celui-ci doit prioritairement parler des salariés de l’entreprise, en leur double qualité de personnes et de professionnels. Oser aborder certains problèmes, tout en gardant les précautions d’usage, est le seul moyen efficace d’assurer la crédibilité du journal et ne pas le cantonner au rôle de « presse du cœur » auquel il est souvent réduit.
Considérer que très peu de choses relèvent du secret d’entreprise est une disposition mentale de base.
Mise en page et impression du journal interne devront être sous traitées, mais vous devez confier le rédactionnel à votre journaliste interne, qui devra maîtriser les techniques rédactionnelles de journalisme.
Des correspondants, appartenant à chacun des secteurs de l’entreprise, seront d’utiles contributeurs.
La fraîcheur (et donc la rapidité) de l’information, sa régularité, la qualité de mise en page conditionnent l’attrait du lectorat.
La langue de bois les fait fuir ! Agissez afin que le directeur de la publication donne un ton de libre expression à son journal. Mais là, comme ailleurs, c’est au patron de donner l’exemple.
Une page spéciale du journal d’entreprise, rend compte de l’état d’avancement des grands chantiers que vous êtes en train de conduire ou que conduit le management.
Résultats de l’entreprise et bilan social, vulgarisés, sont envoyés au domicile des salariés. La réalité économique de l’entreprise est insuffisamment expliquée aux salariés et à leur famille Il en découle de graves incompréhensions dès que des décisions difficiles s’annoncent.
La transparence d’aujourd’hui soulage l’explication sur les difficiles décisions de demain. Et il y en a toujours.
Le patron de l’unité en profite pour annoncer les projets de l’année à venir, parler des difficultés rencontrées et des moyens de les affronter. Simplement. Le rôle de grand communiquant qui est l’un des grands rôles du patron, consiste à tenter de faire partager à son personnel un peu de la grande aventure que lui-même entretient avec l’entreprise.
Enfin, vous devez rappelez sans cesse à votre patron que le meilleur vecteur de l’image de l’entreprise à l’extérieur, est son personnel et que sa satisfaction est sa meilleure agence de communication.
Le deuxième levier important de changement ou de progrès passe par le plan de formation.
Comment construire un plan de formation ?
Un constat s’impose : les entreprises dépensent beaucoup d’argent pour la formation, pour un rendement que j’estime faible, pour deux raisons essentiellement :
La première tient à la non pertinence des demandes de formation. C’est-à-dire que trop de demandes de formation ne sont pas fondées du point de vue professionnel.
La seconde est que les prestataires de formation sont de qualité très inégale et qu’il est très difficile de faire le bon choix.
Comment améliorer la pertinence des demandes ?
Avant de parler formation, l’homme des ressources humaines doit se demander, avec l’opérationnel demandeur de formation, si la bonne réponse à la question posée n’est pas dans le réexamen du poste tenu : souvent, le salarié n’est pas à sa place. L’adéquation homme / poste n’est pas satisfaite. Cette question doit être préalable à toutes les demandes de formations en management, en particulier.
Ensuite, l’imprimé utilisé pour l’entretien annuel doit absolument être conçu de telle sorte que la demande de formation découle directement de la mise en évidence d’un besoin. L’encadrement n’a pas à émettre de souhaits sur tel ou tel stage de formation. Il doit se contenter d émettre un besoin de perfectionnement révélé par l’examen de l’activité du salarié sur la période écoulée. C’est à l’homme des RH que revient le soin de qualifier cette demande, c’est-à-dire d’exprimer le type de formation qui répondra le mieux au besoin exprimé et de choisir l’organisme de formation. D’ailleurs, il se peut que la réponse appropriée ne réside pas dans une action de formation, mais dans une action de tutorat ou une action de mobilité interne.
Quant aux salariés, le DIF leur permet maintenant d’exprimer leurs demandes propres.
Cette possibilité ne sera vraiment utilisée par le personnel, que si les entreprises prennent le soin de proposer un catalogue d’actions dans lesquels le salarié ira puiser celle qui lui semble la plus appropriée. Le débat quasi idéologique sur le fait de mettre à disposition, ou non, un catalogue facilitant l’utilisation du DIF est un débat d’intellectuels.
Comment choisir le « bon » organisme de formation ?
L’offre est considérable. Et vous n’avez pas assez de temps à consacrer pour vérifier auprès de tel ou tel collègue le professionnalisme de l’organisme visé.
D’autant que c’est souvent le formateur qui fait la qualité de la formation.
L’épaisseur du cahier des charges n’est pas une garantie de succès. Mais le temps passé à expliquer ce que vous voulez vraiment et à vous faire expliquer les modes pédagogiques qui seront utilisés n’est jamais du temps perdu.
Vous devez veiller à ne voir retenues au programme que les connaissances qui servent directement l’objet de la formation. Les notions inutiles et trop détaillées, inspirées du modèle scolaire, allongent exagérément les journées de formation et brouillent la vision de l’essentiel dans le cerveau des stagiaires.
La pédagogie ne doit pas manger le fond. Pas de progrès sans un minimum d’apport.
On ne peut se contenter d’entendre que les « apprenants » savent déjà ce que l’on veut leur apprendre et qu’il s’agit seulement de le leur faire découvrir par une pédagogie appropriée…
Pour les opérations internes d’envergure, Je ne peux vous donner d’autre conseil que celui d’expérimenter au travers d’un groupe test et d’aller au résultat.
Pour les opérations au coup par coup, n’hésitez pas à passer du temps à débriefer les stagiaires de retour de formation. Il faut particulièrement veiller à dissocier la satisfaction du stagiaire de ce qui, dans sa formation, lui a vraiment servi dans son travail !
Une évaluation à froid conduite par le manager permet de vérifier vraiment les acquis de la formation.
Dans tous les cas, essayez de rencontrer le formateur qui va intervenir. Sa formation, son expérience professionnelle, sa personnalité, son approche pédagogique, vous seront de précieux indicateurs sur sa capacité à faire du bon travail.
La cohérence entre sa formation initiale, son expérience professionnelle et le thème animé, est un gage fort de crédibilité.
Passées ces deux recommandations, comment allez- vous structurer votre plan de formation ?
Un plan de formation pourrait comprendre les 3 parties suivantes :
La première partie est destinée à répondre aux besoins de la direction. Il s’agit en général d’actions pluri annuelles, qui correspondent à des enjeux importants de changement.
Le DRH doit proposer au comité de direction les actions, choisir les organismes de formation appelés à intervenir et conserver le pilotage de ces chantiers de nature stratégique, en constituant si besoin, un comité de pilotage.
La seconde partie correspond aux demandes de l’encadrement destinées à perfectionner leur capital humain. Nous en avons parlé.
La troisième partie correspond à des demandes de formation émises par les salariés eux-mêmes, sans caution de leur hiérarchie.
Cette troisième partie est optionnelle et dépend beaucoup de l’ouverture d’esprit de la direction.
Une majorité de directions ne souhaite pas donner suite à ce genre de demandes. D’autres sont plus tolérantes. Le DIF mettra fin au dilemme.
Mon avis est qu’il faut éviter la caricature du stage en macramé. Les demandes du personnel pour des formations qui peuvent aboutir à élargir leur champ de vision sont bonnes pour l’entreprise, même si elles n’entrent pas directement dans le champ professionnel.
La demande culturelle qui augmente le niveau de satisfaction du salarié est également à considérer favorablement.
Ne soyons pas trop obtus, car à la petitesse de nos attitudes correspond souvent la mesquinerie de nos salariés.
Le troisième levier de changement ou de progrès réside dans l’adoption de procédures appropriées, au nombre desquelles les procédures RH.
Chaque manager doit prendre soin d’élaborer lui-même les procédures nouvelles porteuses du changement escompté. Les plus importantes seront discutées en comité de direction.
Un intérêt particulier sera porté, par vous, aux procédures achats qui, dans beaucoup d’entreprises, gâchent la vie au travail de beaucoup de personnels.
En votre qualité de DRH, vous avez donc pour mission d’élaborer un corpus de procédures RH qui va permettre d’ordonner la vie au travail et la gestion des personnels.
Les procédures RH les plus importantes concernent la formation (nous en avons parlé), le recrutement, la rémunération, l’évaluation, l’évolution professionnelle, le règlement des horaires et de la discipline, la négociation sociale.
Chaque procédure doit tenir en 2 pages : un logigramme page de gauche, avec sa partie observations sur la page de droite. Au-delà, elles ne sont plus regardées par personne !
L’ensemble des procédures est regroupé dans un livret diffusé largement.
Ecrire une procédure est facile.
Penser comme il convient la politique qui la sous tend, plus délicat.
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