3 déficiences managériales majeures
Après avoir « usé » 7 patrons dans 7 entreprises ou organisations différentes, je suis en mesure de pointer 3 caractéristiques qui pénalisent et handicapent le style managérial des managers rencontrés et, probablement, de beaucoup d’autres.
Première déficience : Le manque d’enthousiasme
L’enthousiasme, c’est cette force qui vous fait abattre les montagnes et qui en fait un carburant inégalé de l’énergie humaine, c’est le chevalier Bayard, c’est la légion à Camerone ; c’est la charge des cuirassiers à Reichtoffen.
L’enthousiasme en management , c‘est se rappeler Bonaparte au Pont d’Arcole
C’est se rappeler les formidables leaders naturels qu’étaient Marco Polo ou Christophe Colomb . C’est Kennedy annonçant la conquête de la lune.
Un chef , on l’oublie souvent, est d’abord un leader
Le leader est le seul chef capable d’embarquer les salariés dans cette formidable aventure qu‘est l’entreprise.
Au lieu de celà , combien de patrons gestionnaires ou technocrates insipides, ne raisonnant qu’à travers ratios et tableaux de bords
Pourquoi c’est grave ?
Parce qu’ en oubliant l’importance de l’affectivité , le manager se prive de l’ atout majeur que constitue la mobilisation de ses troupes
Deuxième déficience : le sens de l’action
La bureaucratie française possède une telle formidable capacité à transformer les souris en montagnes, à confondre consensus et cogestion , à considérer que la réunion est le principal outil du manager, à se ficher du temps ( et donc son utilisation ) comme d’une guigne, à croire que le monde les attend, que nos managers , incapables de lui résister, s’y soumettent .
Et c’est ainsi que les salariés mangent au quotidien le plat froid des décisions de la direction et se démobilisent à la hauteur de leur désespérante attente.
« Toutes les batailles perdues se résument en deux mots : Trop tard ! » disait le général US Marc Arthur
Comme il avait , hélas, raison .
Pourquoi c’est grave ?
Parce que l’ économie française n’a plus le temps de prendre son temps face à l’agressivité des pays émergents et que la faible réactivité d’une entreprise bureaucratisée désespère la volonté de faire des salariés
Troisième déficience constatée : La centralisation du pouvoir
L’entreprise , hélas, s’inscrit culturellement dans la grande tradition jacobine de l’état français
Le siège social est le Paris de l’entreprise : Tout en part et tout y retourne.
Dans l’établissement, c’est la même chose . Il fonctionne comme une pompe aspirante : Le flux de l’information part de la base, traverse à toute vitesse les échelons intermédiaires, nourrit les calculettes des directeurs fonctionnels, s’y transforme en ratios et tableaux de bord pour être présenté au « grand timonier » qui prend les décisions de tous niveaux qui vont redescendre vers la base, par le même chemin.
Ce système n’a pas besoin de gens qualifiés ni de personnes imaginatives, autonomes ou responsables ; il ne requiert que des grands vizirs craignant le maître, en haut, et une multitude d’ applicants de petit niveau ailleurs.
Pourquoi c’est grave ?
Parce que le contenu des tâches et le niveau des responsabilités n’a pas accompagné l’élèvement considérable du niveau scolaire et qu’une telle centralisation n’utilise pas le potentiel du personnel et leur sens des responsabilités
En résumé, gestion de l’intelligence émotionnelle, réactivité et capacité à construire une organisation responsabilisée devraient figurer impérativement au programme de toutes les écoles de management
Heureusement, les PME échappent, pour la plupart à ces maux.
La passion de l’entrepreneur nourrit son enthousiasme, son tempérament et sa fragilité le poussent à agir. ne lui reste pour défaut que la volonté de décider de tout et, souvent, une affectivité mal maîtrisée.
L’action du DRH
1 - Tenir compte des facteurs de personnalité ( coefficient d’intelligence émotionnelle et leadership ) dans le recrutement et la promotion des managers et des dirigeants au moins autant que de leurs expérience et diplôme
2 - Pousser à débureaucratiser au maximum l’organisation, réduire de manière drastique le nombre des réunions et celui des participants, élaborer les procédures RH les plus légères possibles
3 - Pousser à adopter une organisation responsabilisante : de petites unités , autonomes, organisées en centres de profit, dirigées par un vrai ” patron” sanctionné ” au résultat” et disposant des moyens de contrôler et améliorer sa performance ( contrôleur de gestion , RRH , directement rattachés )
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