drh - Drh Management et Ressources humaines

« Gaspillages énormes » , le mot est de pierre Joxe , alors premier président de la cour des comptes , quand il évoqua les milliards dépensés par l’Etat pour la formation professionnelle !
Nouveau Directeur de l’AFPA , Gilbert Hyvernat osa même parler en 1999 de « gabegie » à propos de l’ organisme que son prédécesseur lui laissait !

La formation continue n’est pas efficiente parce que c’est un ” machin” bureaucratique qui a perdu en route sa vocation

Voici les conditions pour qu’elle reprenne sens :

1 - Il faut supprimer l’obligation qui pèse sur les entreprises et conduit à en faire un impôt supplémentaire
S’est on jamais réellement interrogés sur l’opportunité de maintenir l’impôt de la formation continue ?
Si on l’avait fait, on aurait constaté que les pays qui n’ont pas d’impôt formation ne sont pas moins compétitifs que nous et leur main d’œuvre n’en est pas moins qualifiée.

Cet impôt est une fois de plus une manifestation de l’économie administrée
L’ETAT, notre père à tous, a pensé que ses enfants de patrons n’étaient pas capables de comprendre que s’ils ne dépensaient pas d’argent en formation pour leurs salariés, ils ne pourraient demeurer compétitifs
Quel mépris pour les entrepreneurs !
Les patrons qui ont compris l’intérêt de la formation auraient dépensé de toute manière
Les autres payent un impôt de plus et nourrissent au passage quelques structures bureaucratiques

Penser bien dans cette affaire consiste à se dire les choses suivantes

1 – Ce n’est pas à l’ETAT de décider du budget formation des entreprises qui , de toute manière, se portent d’autant mieux que l’Etat s’occupe moins de leurs affaires

2 – Le principe de concurrence et de compétitivité consiste à classer en tête les entreprises les plus innovantes, les plus qualifiées, les plus professionnelles.
Le moyen qu’elles prennent pour y parvenir est leur affaire.

3 – Si une entreprise ne voit pas d’intérêt à former son personnel et préfère embaucher des professionnels déjà formés, c’est son problème

4 – Si une entreprise ne voit pas d’intérêt à former son personnel et préfère les remplacer par des robots, c’est son problème

L’ETAT n’a pas à savoir ce qui est bon pour l’entreprise et doit cesser d’utiliser la formation comme un moyen pratique de masquer la réalité du chômage( Il est lui-même trop mauvais patron pour donner des leçons aux autres )

2 - Le secteur économique de la formation doit se professionnaliser

La Formation continue doit se livrer à un sérieux aggiornamento pédagogique
- Instaurer un label de certification des organismes et des formateurs en exigeant des praticiens une réelle connaissance de l’entreprise
- Ne pas se contenter de réduire ses apports à un cahier d’exercice , car l’apport de connaissances fonde les pratiques, sauf à se contenter de reproduire sans comprendre
- Introduire une pédagogie dégagée du modèle scolaire et universitaire et imaginer un autre mode de validation que les diplômes
- Eviter de réduire les apports en sciences humaines à des phénomènes psychologiques ; Mêler à la psychologie, les apports de la sociologie, celles des théories managériales ; Travailler la relation homme / structure autant que l’interpersonnel.
- Eviter de recourir systématiquement à l’appel d’offres qui pousse à privilégier le prix pour une mise en concurrence faisant prioritairement intervenir la qualité des intervenants et leur connaissance de l’entreprise.
- Ceci suppose plus largement que les universités parviennent à l’exemple des grandes écoles à conduire une vraie politique d’évaluation de la qualité de leur corps enseignant, intervenant en formation continue, sans forcément être à la remorque des programmes des modèles anglo saxons les plus prestigieux (Harvard – Stanford – Oxford) et sans privilégier une fois encore les plus diplômés ou les auteurs d’ouvrages.

- Enfin, il faut redonner au mot formation son sens « d’entraînement »
Le dispositif de formation continue doit impérativement redonner au mot formation son sens d’entraînement (les anglo-saxons utilisent d’ailleurs opportunément le mot training pour désigner la formation)
Et comme l’on sait que le savoir faire s’apprend sur le tas , par l’expérience, la vraie réforme à conduire concernant la formation continue consisterait à utiliser ses personnels ( les salariés seniors en priorité ) comme tuteurs pédagogiques et ne laisser aux organismes de formation externes que le transfert des connaissances et savoir faire qui ne peuvent être acquis dans l’entreprise
C’est pour cette raison que les entreprises doivent se doterà nouveau de véritables centres d’apprentissage au lieu d’être soumis à une taxe formation obligatoire

3 - Distinguer les deux dimensions de la formation : utilitaire et culturelle et redonner aux acteurs la maîtrise d’une partie du processus
3/1 - Redonner à la hiérarchie la maîtrise de la formation utilitaire . Ne laisser à la DRH que l’initiative des chantiers transversaux
La formation est un acte de management qui engage la hiérarchie bien avant la DRH
L’entreprise en fait souvent la seule affaire de la DRH et du comité d’entreprise ( qui est amené à être consulté ), alors que c’est un acte de management qui implique directement l’accroissement de la force productive , et donc les managers , en lien avec la stratégie de l’entreprise .
Au lieu de décider à leur place, il suffirait que la DRH attribue à l’encadrement la maîtrise d’une partie des dépenses de formation, car ce sont eux qui connaissent les vrais besoins,
et ne conserve que les dépenses de formation attachées aux chantiers transverses.
On m’objectera que l’encadrement cherchera à faire plaisir ..
Mais alors c’est que l’encadrant en question n’est pas à sa place !

3/2 - Il faut également donner à chaque salarié une enveloppe formation ou un capital d’unités-formation pour son utilisation à des fins d’ouverture culturelle . Car il s’agit bien d’élever le niveau culturel moyen de l’entreprise au lieu de se contenter de pratiquer une politique de l’élite. L’élévation de ce niveau culturel moyen est l’une des seules chances de l’Europe face à la voracité des économies des pays émergents. Ce sera également un bon moyen de réintéresser les salariés à ” LEUR” formation et d’en faire profiter toute l’entreprise .

3/3 - Enfin, il faut éviter de céder démagogiquement aux pressions syndicales et optimiser les dépenses formation
Les syndicats ont fait de la formation un droit « dans l’absolu » : répondre à la demande d’un salarié , quelle qu’elle soit , alors qu’elle est d’abord réponse à un besoin : le décalage à combler entre le poste à tenir et les compétences du salarié .
Le taux des dépenses formation étant devenu un critère de « bonne gestion sociale » et même de bonne gestion tout court , les entreprises ont pour la plupart sorti les dépenses de formation de la catégorie des dépenses à optimiser .
( voir l’inscription de ce critère par les fonds éthiques )

4- La refondation de la formation continue ne peut faire l’économie d’un système managérial adapté

Le management de la compétence , dont on parle tant , oublie presque toujours que la seule acquisition des compétences est insuffisante à faire du salarié un vrai professionnel s’il ne met pas ces compétences en action , et ne les situe pas dans le cadre d’une action autonome et responsable de sa part et au sein d’une culture d’entreprise favorisante .
Or , c’est presque toujours « là » que le bât blesse :
Le salarié reçoit des connaissances et du savoir faire , est on sûr qu’il aura l’occasion ou l’envie de les exercer , de retour dans son entreprise ?
Un exemple de ce manque de liaison entre formation et stratégie d’entreprise, nous en est donné régulièrement, quand des membres de l’encadrement acquièrent en formation des compétences que l’entreprise ne leur donnera jamais l’occasion d’exercer ….
Le management est GLOBAL : Pas d’issue si l’entreprise ne prend pas soin de réinsérer sa politique formation dans l’ensemble plus vaste que constitue sa politique manériale.

Le rôle du DRH

1 - Commencez par élaborer une politique formation reprenant vos idées force en matière de formation continue

2 - Testez la auprès de l’équipe RH

3 - Faites la valider par le comité de direction

4 - Présentez la à l’encadrement et aux partenaires sociaux

5 - Mettez en oeuvre en élaborant les procédures ad hoc et ajustez , si besoin

Tabou : Par extension, le terme tabou désigne, dans son acception la plus générale, un sujet qu’il est préférable de ne pas évoquer si l’on veut respecter les codes de la bienséance d’une société donnée
Comme toutes les « communautés », les hommes et femmes des ressources humaines ont leurs tabous .

En voici une liste non exhaustive :

- Premier tabou : Les relations avec les syndicats : Ne jamais dire qu’on fait tout pour ne pas contrarier un syndicaliste et même qu’on lui fait les yeux doux, qu’on tente de le séduire, de se « faire bien voir »
D’ailleurs le patron, même s’il dit le contraire, adopte le même comportement hypocrite et attend de son DRH qu’il soit « au mieux » avec les syndicats afin de lui laisser plus de champ libre à lui.
Alors qu’on tient en permanence un discours de fermeté, voire de va t’ en guerre ..

- Deuxième tabou : Les préférences en matière de recrutement . Ne jamais dire que l’on n’embauche pas un profil de candidat qui déplaît au patron ou n’est pas dans le style de l’entreprise ( Les patrons ont tous leurs petites préférences : intellectuelles, tempéramentales et mêmes esthétiques )
Alors qu’on affiche notre esprit d’ouverture …

- Troisième tabou : Le niveau des salaires . Ne jamais dire que le niveau des salaires « n’est pas correct » et que les augmentations sont parfois au minimum des possibilités de l’entreprise ,
Alors qu’on sait bien que ce n’est pas tout à fait vrai…Mais le compte de résultat ne fait pas partie des documents de la négociation sociale.

- Quatrième tabou : La performance des managers . Ne jamais dire que les managers sont peu performants,
Alors qu’on sait bien qu’un bon tiers d’entre eux est nul.

- Cinquième tabou : La sécurité et les conditions de travail. Ne jamais dire que la sécurité n’ est pas la première priorité de l’entreprise, du patron et du DRH
Alors qu’on sait bien que c’est la production et le service client qui priment…

- Sixième tabou : Le développement durable et la responsabilité sociale de l’entreprise.
Ne jamais dire que ce ne sont pas des choses importantes. D’ailleurs tous les cadres ont été invités à une conférence sur ce thème lors du dernier séminaire annuel .
Alors que l’earning per share reste et restera la principale préoccupation, pour longtemps encore.

- Septième tabou : La liberté d’expression . Ne jamais dire que nous n’aimons pas les « grandes gueules » et les cadres critiques qui l’ouvrent à propos et posent les bonnes questions lorsque le PDG descend .
Alors que celui là a perdu une bonne occasion de se taire….
Il comprendra plus tard.

- Huitième tabou : La promotion interne . Ne jamais dire que la formation et la VAE ( validation des acquis de l’expérience ) ne permettront jamais à un CAP de devenir cadre chef de service
Alors qu’on sait bien que les postes d’encadrement à partir du chef de service sont tous réservés à l’élite des ingénieurs et des écoles de commerce.

Beaucoup de managers prenant un poste se contentent de vivre à la petite semaine leur prise de fonction
Ce faisant, ils ne produiront jamais beaucoup de valeur ajoutée
Nous préconisons une méthodologie de prise de poste plus ambitieuse et porteuse de vrais changements

Car, à quoi cela sert il de changer de responsable s’il se doit se contenter de gérer et l’existant et chausser les bottes de son prédécesseur ?

La situation en effet dépasse le sort et l’évolution professionnelle du seul responsable
( qui pourrait se contenter de passer au mieux cette nouvelle étape dans sa carrière, sans faire de vague…) pour concerner l’évolution du service et l’exigence de progrès permanent qui devrait être à l’œuvre dans l’entreprise.

Les étapes préconisées sont les suivantes :

1 – Observer pendant une période significative et ne rien décider.
Se contenter d’expédier les affaires courantes

2 – Tenter d’identifier les problèmes posés par rapport à la vocation du service.
Les grandes missions du service sont elles « bien » satisfaites ?

3 – Vérifier d’abord si l’organisation est adaptée . Si les procédures et process sont efficaces .
Demander leur avis aux clients internes et externes.
Reconfigurer l’organisation si nécessaire

4 - Vendre votre nouvelle organisation à votre supérieur hiérarchique ( et les changements de personnels ) Faire une présentation au comité de direction si nécessaire . Informer l’environnement des changements qui vont intervenir ( dont le comité d’entreprise )

5 – Vérifier ensuite si les titulaires des postes de la nouvelle organisation sont professionnels à leur poste. Prendre, selon les cas, la décision de les former, de les muter, voire de s’en séparer s’il y a insuffisance notoire et fautive
Recruter les titulaires manquants . Informer l’environnement.

6 – Clarifier auprès de tous la vocation du service et la contribution de chacun à cette vocation. Insister sur les principes de qualité de service ( continuité et gestion des absences ) , de coopération, de règles du jeu ( droits et devoirs ) , des moyens de susciter le progrès permanent ( créativité et valeur ajoutée individuelle )

7 – Remédier aux principales « anomalies » : salaires ou conditions de travail, injustices ou dysfonctionnements divers . Sans celà, il est vain d’attendre de gros efforts sauf à user de contrainte. Pour recevoir, il faut donner !

8 – Puis mobiliser le personnel autour d’axes de travail permettant d’assurer « le mieux possible » la vocation du service . Travailler en groupes de projet sur les chantiers identifiés .

10 – Donner à chaque équipe les moyens de réussir
Donner de l’air et susciter des prises de responsabilité à tous niveaux . Prévoir des systèmes d’intéressement subjectif et objectif adaptés . Veiller aux conditions de travail et à l’ambiance de travail.

11 – Suivre l’évolution des progrès régulièrement en équipe

12 - Fêter les succès.

L’ action du DRH

Une majorité de cadres et d’ingénieurs ne sait pas comment faire pour prendre en mains un service de manière professionnelle
La plupart n’apportent pas vraiment de changements significatifs par rapport au prédécesseur
Votre rôle consiste à organiser, à l’intérieur du parcours d’intégration, une sensibilisation de deux heures sur la prise en mains d’un service