drh - Drh Management et Ressources humaines

Le recrutement est un champ d’action stratégique pour le DRH, on l’a vu à propos des managers.
Il l’est tout autant pour les autres salariés.

Je parle, à dessein, des types d’hommes à recruter, parce que, selon nous, la personnalité prime la compétence.
S’il ne s’agissait que de comparer des compétences sociales ou relationnelles d’un côté et des compétences professionnelles ou techniques, de l’autre, on pourrait discuter de l’importance respective des unes ou des autres.
Dans les métiers de contact, il est clair que les compétences relationnelles, très influencées par la personnalité, sont premières; dans les métiers très techniques ou les activités de recherche, sans dimension sociale ou managériale forte, il est clair que ce sont les compétences professionnelles qui priment.

Mais la personnalité est première parce que nous parlons de bien plus que du savoir faire.
Les entreprises ont surtout besoin de professionnalisme et donc d’hommes qui ont envie de travailler et qui vont jusqu’au bout de la tâche. C’est ce qu’on appelle des professionnels.
Le compétent sait faire, le professionnel, lui, sait faire mais, en plus, il s’engage à faire.
La différence est de taille.

La question devient donc : comment fait-on pour recruter des gens qui s’engagent, des professionnels ?
Le sens du devoir, la conscience professionnelle, l’esprit de responsabilité, peu importe les mots, sont empruntés à des modèles d’action et de comportement perçus par le futur professionnel pendant sa jeunesse et son adolescence.
Parents, enseignants, personnalités admirées, théories, religions ou concepts prônant certaines conduites morales, ont contribué à construire cette implication chez le futur recruté.
Cette capacité à assumer existe aussi, parce que le professionnel l’a éprouvée lors de certaines expériences fortes de vie en groupe (engagements dans une ONG, une association, internat, scoutisme ..)

Cette éducation fait que, quelle que soit la tâche, plaisante ou non, et les conditions de l’action, même difficiles (température, patron pas commode, client exigeant…), le professionnel fera, tandis que le compétent aura lâché prise depuis longtemps …

Certaines entreprises obtiennent, par effet de pression hiérarchique et contrainte, que les salariés s’acquittent exactement de la tâche demandée. Ce professionnalisme contraint ne peut constituer un objectif.

Conclusion, l’objet de l’entretien que je vais conduire avec le candidat consistera à vérifier si la personne que j’ai devant moi a pu être amenée, à un moment ou à un autre de sa vie antérieure, à rencontrer des modèles de comportement qui l’inciteront à se comporter de manière aussi exemplaire par la suite.

L’avis complémentaire d’un expert est de ce point de vue plus que conseillé.
Il faudra le choisir pour sa qualité à comprendre les métiers et la culture de l’entreprise et sa capacité à travailler de manière étroite avec vous.

Consultation du diplôme, des expériences professionnelles, tests pratiques ou théoriques, suffisent à régler les interrogations sur la compétence.
Bien entendu, vous gagnerez à recruter chaque année, par l’apprentissage, un certain nombre de salariés. L’apprentissage reste l’un des plus sûrs moyens de former des professionnels.

Le recrutement est le domaine dans lequel vous vous tromperez le plus facilement.
Aussi, cette opération doit elle être concertée étroitement avec le client opérationnel, le conseiller en recrutement et vous.

Afin d’être sûrs que le nouveau recruté se comporte en bon professionnel, je vous conseille fortement de mettre sur pied un séminaire d’intégration d’une semaine.
Pendant cette semaine, il découvrira l’entreprise, ses métiers, son fonctionnement.
Il enregistrera ce que l’entreprise lui doit, mais aussi ce qu’il doit à l’entreprise, en terme de niveau de qualité et de service.
Cette exigence devra être entretenue, au jour le jour, par son management. La pratique US du « one minute management » permet d’agir de manière adéquate dès qu’il y a eu prétexte à féliciter ou réprimander le salarié.

Un autre moyen consiste à élaborer, pour chacune des tâches dont il est chargé, la check list des opérations à effectuer, dont il doit s’acquitter obligatoirement, pour satisfaire, le niveau de professionnalisme requis.
Si je prends l’exemple du recrutement. Le rôle de la procédure de recrutement va consister à définir les étapes du processus et leurs acteurs. Chacun d’entre eux verra donc apparaître, dans sa définition de fonction, sa contribution au process recrutement. Le rôle de la check list consiste à préciser toutes les opérations que l’acteur « A » aura absolument à effectuer dans le cadre de sa contribution au recrutement.

La procédure est transverse par rapport aux contributeurs, la définition de fonction est transverse par rapport aux missions de l’intéressé, seule la check list des opérations par tâche définit avec suffisamment de finesse les exigences attendues. Elle est opérationnelle et impérative quand procédure et définitions de fonctions sont finalement informatives et référentielles.

A l’issue de la période d’essai : en cas de doute, il faut toujours s’abstenir !

Dernière recommandation : le clonage tue la créativité. Essayez de ne pas cultiver la monoculture. Variez les profils scolaires, les expériences, les âges.
L’entreprise multiculturelle est d’abord faite du mélange des profils recrutés, avant de parler d’internationalisation !

A petite dose, prenez le risque d’embaucher quelques a – typiques. Détenteurs d’un grain de fantaisie, mais aussi, souvent, d’un talent particulier, ils apportent à nos organisations formelles et classiques, la bouffée d’oxygène qui leur manque souvent !

Beaucoup d’entreprises françaises sont passées, en peu d’années, du tout collectif au tout individuel, du tout égalitaire au tout mérite, selon le fameux constat du balancier.

En toute chose, il faut raison garder.
La même erreur a été commise en appliquant de manière désordonnée et souvent outrancière la gestion par objectifs.
« Profit de l’un, est dommage pour l’autre » disait Montaigne.

Ainsi donc, ayez toujours à cœur de défendre une position raisonnable, qui tente de partager le plus équitablement possible, les fruits du travail de la communauté entreprise.

Alors, quels principes doivent vous guider quand il s’agit de proposer à votre direction une politique salariale ?

Selon moi, trois principes peuvent être pris en compte dans la construction d’une politique salariale :

- Un principe de bon sens (la préservation du pouvoir d’achat)
- Un principe de reconnaissance du travail collectif identifiable
- Un principe de reconnaissance de la contribution individuelle

Le premier principe est un principe de bon sens :
le coût de la vie augmente et entame le pouvoir d’achat des salariés. Sauf circonstances économiques difficiles, on doit maintenir le pouvoir d’achat à tous les salariés. Comme l’entreprise augmente annuellement ses tarifs pour préserver ses marges.
On exclura seulement ceux qui ont commis des hors jeux méritant une sanction pécuniaire : les « fumistes » ou insuffisants professionnels notoires, ne faisant aucun effort pour progresser.
Cette position apparaîtra ultra sociale à certains (elle était la règle il n’y a pas si longtemps)
Mais enfin, comment expliquer à des salariés qu’on ne leur maintient pas leur pouvoir d’achat quand, quels que soient les résultats économiques, les rémunérations des dirigeants fluctuent à la hausse sans poser de dilemme apparent à leurs bénéficiaires …
Rappelez- vous : le management est global.

Le deuxième principe est un principe prenant en compte les résultats de l’entité économique où travaille un collectif de professionnels.
Indexé sur un ratio significatif des résultats de l’entité, les salariés de cette entité reçoivent un % d’augmentation qui s’additionne au taux de préservation du pouvoir d’achat.
L’entité considérée peut être un service, un atelier, un établissement. Il s’agit de favoriser la coopération et l’effort collectif au sein de cette entité et d’en partager une partie des fruits.
Ceci suppose que l’entreprise soit organisée en centres de profit partout où c’est possible.
L’intéressement légal est censé jouer le même rôle, mais appliqué en général à des ensembles trop importants, l’effort collectif s’y dilue ; la contribution de l’individu ou du groupe n’est pas identifiable et fait perdre son sens à la « récompense ».

Le troisième principe est un principe de performance individuelle et d’équité :
Personne ne travaille « comme » un autre. Et donc personne ne « mérite » comme un autre.

Il s’agit donc d’associer aux taux d’augmentation causé par la préservation du pouvoir d’achat et celui fonction des résultats de l’entité, un bonus individuel associé aux résultats et comportements des individus, sur la période écoulée.
Je parle bien des comportements et pas seulement des résultats ou des performances. Car le professionnalisme est fait de comportements personnels et professionnels, face au travail, au client, aux collègues, au responsable. Quitte à m’attirer les foudres des experts en évaluation.

Qui fait quoi ? Le DRH et sa direction fixent le cadre de cette politique salariale.
Le DRH communique le pourcentage destiné à préserver le pouvoir d’achat
Le Responsable du centre de profit et le contrôle de gestion fixent le pourcentage d’augmentation accordé au collectif de professionnels concerné, fonction des résultats de l’entité considérée. Le Hiérarchique fixe le bonus individuel.
Ce bonus, d’application simple, pourra consister en une matrice fournie par la DRH, croisant le niveau de performance de l’intéressé et son niveau de salaire. Les valeurs d’augmentation maximales correspondent au meilleur niveau de performance et à la tranche de salaire la plus faible.
Le DRH doit « vendre » ce dispositif aux partenaires sociaux et leur présenter en NAO les modalités, chaque année.

Conclusion : ce dispositif salarial est une fusée à 3 étages.
Le premier étage est un taux d’augmentation qui préserve le pouvoir d’achat et bénéficie à tous. Le deuxième étage est fonction des résultats de chacun des centres de profit de l’entreprise et bénéficie au collectif de l’entité, le troisième étage, enfin, est un bonus individuel.
Le même système s’applique à toutes les catégories de personnel, cadres ou non cadres

Un peu de lexique aideront à comprendre cet article :
En référence à notre livre ” les Velours et les Crins”, nous appelons ” Velours” les tenants d’un management soft de type bureaucratique et ” Crins” les tenants d’un management ” hard” à l’anglo-saxonne.

L’Organisation , c’est l’action d’organiser , de structurer un groupe , de planifier ses activités , de répartir les moyens et les rôles , de coordonner les efforts . C’est l’ensemble des opérations visant au fonctionnement optimal du groupe dans ses rapports avec les objectifs . ( Roger Mucchielli)
L’improvisation organisée , c’est l’acceptation que les choses se font sans qu’on ait besoin de les formaliser ou de les formaliser, sans exiger que les règles arrêtées aient un caractère systématique et obligatoire .

Hors l’industrie , et sans doute à quelques exceptions près , l’organisation est perfectible
Des formations à la sécurité des nouveaux salariés obligatoires mais jamais effectuées , des mois pour obtenir le changement d’un équipement défectueux , des nids de poule éternels dans la cour de l’usine, des circuits de circulation de documents incompréhensibles, un respect stupide des budgets arrêtés interdisant des dépenses indispensables , des achats de trois sous nécessitant 36 signatures , des trousses à outils jamais achetées alors que les missions du poste prévoient de réaliser des travaux , des organigrammes secrets , des court circuitages officiels , des définitions de poste livresques et aussi imposantes que non respectées , des adresses périmées , des documentations obsolètes …

Pourquoi une majorité d’entreprises sacrifie t elle autant la qualité de son organisation ?
Notre tempérament latin , s’il nous donne l’avantage de la créativité , nous porte sûrement à travailler à l’intuition et donc à sous estimer les vertus de l’organisation .

Une conception moderne des relations de travail a évacué l’intérêt d’avoir recours à
Toute contrainte pour maintenir la qualité de l’organisation .
Sans doute en réaction à l’organisation taylorienne , Les théories modernes du management nous ont persuadés que l’efficacité était forcément le résultat de salariés bien formés , donc compétents , et d’un management participatif !
Notre culture « moderne » du travail nous a fait imaginer une relation de travail idéalisée qui se rencontre sans doute dans la réalité , mais suppose des conditions très exceptionnelles .
Selon ce modèle, les salariés donneraient le meilleur d’eux mêmes dans une entreprise où l’on aurait enrichi les emplois, où l’on travaillerait en groupes de projet , et où , par voie de conséquence, le recours à l’incitation et au contrôle n’auraient plus lieu d’être .
Dans ce contexte , la qualité de l’organisation deviendrait secondaire compte tenu de la capacité d’auto organisation des individus .
Fait révélateur on ne parle plus que de management des compétences , évaluation des compétences , gestion prévisionnelle des compétences et jamais de management de l’organisation !
Et si on le fait , c’est de manière détournée et souvent bureaucratique , en se justifiant des impératifs de l’assurance qualité

Or , pour la plupart des salariés , le travail , au contenu relativement pauvre , a perdu sa valeur de vertu et a encore besoin de subir des contraintes pour s’exécuter .
Les entreprises , sauf exception , n’ont pas fait beaucoup d’ efforts pour enrichir le travail .
Elles ont plutôt travaillé à l’externaliser ou à l’automatiser .
Conséquence inéluctable : des salariés de mieux en mieux formés et dont les attentes avaient décuplé , ont continuer à assurer les tâches morcelées et bien peu motivantes dont s’accommodaient leurs prédécesseurs, peu diplômés et beaucoup moins exigeants .

Face à des tâches aussi peu épanouissantes , et donc , face à des salariés perdant rapidement leur motivation d’embauche , l’entreprise qui veut sauvegarder sa compétitivité ou sa marge de rentabilité , même animée des meilleurs sentiments , est condamnée à mettre en place un système de contrainte interne ou externe .

Car peu nombreux sont les salariés qui continuent à donner le meilleur d’eux mêmes alors que leur travail est ennuyeux et qu’ils n’y sont en rien encouragés !
Nous appelons contrainte interne , la mise en place d’un système de rémunération proportionnel au travail effectué qui a pour résultat de faire intérioriser la contrainte d’un travail peu intéressant en fournissant au salarié des compensations financières

Nous appelons contrainte externe , la mise en place d’un système de contrôle fort qui impose au salarié de travailler selon les normes d’organisation définies , sauf à s’exposer à des sanctions pouvant aller jusqu’à la perte de son emploi !
Les deux systèmes peuvent bien sûr coexister .

Il est clair que l’introduction d’un système de rémunération variable et la permanence d’un système d’organisation contraignant ne pouvaient que contrer un modèle de culture du travail préconisé par les théoriciens et défendu par les syndicats .

Les syndicats ,en effet, croyaient avoir enfin réussi à ruiner de son contenu ,le pouvoir de contrôle du chef ,responsable du respect de l’organisation du travail , et à monnayer de paix sociale, l’ objectif d’égalité des salaires .

Mon avant dernière expérience professionnelle dans un établissement Velours , m’a permis de constater les effets désastreux sur l’organisation d’un management qui avait voulu évacuer tout pouvoir de contrôle de la hiérarchie et parié sur la « bonne volonté » des individus à faire fonctionner l’organisation dans de bonnes conditions .
En quelques années, un désordre généralisé s’est installé condamnant pour de nombreuses années cette entreprise à la médiocrité !
Le comble est que ce DG avait payé cher des cabinets de consultants pour l’aider à installer un tel désordre dans son entreprise, au nom d’une vision angélique et parfaitement théoricienne de l’homme au travail , organisation matricielle en cadeau !!!

Vieille carotte et vieux baton
Une chose est sûre : Avec du recul , je constate que l’entreprise la plus efficace que j’ai connue était aussi celle qui avait conservé comme modèle managérial la recette de la carotte et du bâton mais surtout qui la combinait avec une organisation sans défaut !
Un souci fort de rentabilité et de compétitivité, une vision du management imperméable aux modèles en cours , dépourvue de « bons sentiments » et d’un idéalisme benêt , lui avaient fait adopter un système de rémunération variable pour ses cadres , un salaire « au rendement » pour ses salariés , doublé d’un système de contrôle fort de la qualité de l’organisation .

Dans cette entreprise , les réunions durent 1 heure , nul besoin de compte rendu , chacun
Sait ce qu’il a à faire et le fait , sans qu’on le lui rappelle . les manquements sont sanctionnés rapidement .Les règles s’imposent à tous et en premier lieu à l’encadrement . La sécurité s’exerce plus sur le terrain qu’en réunion de CHSCT , les salariés exemplaires sont mis à l’honneur . L’incompétence n’existe pas parce que les incompétents sont sanctionnés ou licenciés .

Je sais que ces choses paraîtront odieuses à beaucoup , mais ils ignorent que la qualité de l’organisation est d’un confort incommensurable pour les salariés .

Une bonne organisation est sûrement le premier facteur d’efficacité dans une majorité d’entreprises
Compte tenu de la spécialisation des tâches qui perdure, quoiqu’on en dise , et qui mobilise peu l’intelligence et la créativité , mais plutôt la répétition , une entreprise bien organisée peut s’accommoder sans problème de salariés peu ou moyennement qualifiés

Paradoxalement , une Entreprise comptant une main d’œuvre qualifiée, mais mal organisée et sans système de contrôle interne ou externe fort , entretiendra les gaspillages, et sera condamnée à des performances modestes , voire au déclin .

L’idéal , celui de l’éthique , est bien sûr d’offrir à des salariés qualifiés des tâches intéressantes , mais cet idéal n’est selon nous réalisé que dans une minorité d’emplois , au moins au niveau de l’exécution .

Mais l’inorganisation , c’est aussi le non respect des règles
Le français fait naturellement confiance à son intuition . il est convaincu que la solution passe plus par son sens de la débrouillardise et de l’improvisation que par l’observation de processus organisationnels standardisés .et le respect des procédures .
Cela donne parfois des coups de génie ( au nom du fameux désordre créateur ) mais donne dans 95 % des cas du bricolage ….

Les équipes sportives nous en ont donné pendant longtemps une exemple frappant :
Quand « la furia francese » était à l’œuvre, elle pouvait battre n’importe quelle équipe au monde .
Mais la plupart du temps , notre manque de rigueur nous faisait perdre …
Et nous avons perdu jusqu’au jour où la discipline très militaire d’un Jaquet a remis à sa place la supériorité de l’organisation et de la coordination des efforts sur les exploits individuels .

Sous la poussée japonaise , les entreprises françaises , au début des années 80 , se sont enfin décidées à formaliser leurs processus à travers l’adoption de l’assurance qualité . Mais ceci a surtout été le fait de l’Industrie et a fort peu touché les autres secteurs

Et même dans l’industrie, ceci n’est pas fait sans peine car notre bureaucratisme a bien failli ruiner les efforts de formalisation indispensables qui étaient enfin à l’œuvre !
L’ organisation boiteuse , c’est aussi une organisation peu claire et peu lisible , des rôles mal définis, des moyens mal localisés , une planification souvent purement formelle des tâches et des missions .

J’ai souvent été surpris de constater que l’organigramme était , dans beaucoup d’entreprises , manquant .
Quand il existe , il correspond rarement à la réalité .On hésite , pour des raisons qu’on devine aisément , à le montrer .
Les stagiaires écoles en font souvent l’expérience
Beaucoup d’agents d’encadrement nous font part des court circuits permanents auxquels ils sont exposés , de l’interventionnisme à tout crin de la DG , ou de telle ou telle direction fonctionnelle .
Ils font état du divorce important qui sépare les missions affichées dans leur définition de fonction du pouvoir et des moyens qu’on leur accorde .

Les Directions des Ressources humaines ont dépensé beaucoup d’argent à mettre au point des définitions de fonctions .
Elles sont si parfaites, si précises , si complètes , qu’elles ont perdu toute opérationnalité et dorment tranquillement dans les armoires du bureau du DRH !
Idem pour les chartes d’entreprises qui devraient inspirer le sens des actions de chacun et qui sont souvent de jolis parchemins placardés dans le bureau du DG .

Je ne parle pas de la formalisation des politiques , commerciale , marketing , de relations humaines ou autres , qui n’a le plus souvent donné lieu à aucune réflexion structurée ni document écrit ,et n’existe qu’à l’état d’ébauche ans la tête de celui qui tient le poste .

En fin , les entreprises structurées , si , avec l’aide de consultants , elles s’essayent parfois à mettre sur pied une programmation de leurs travaux , force est de constater que ces documents savamment et chèrement élaborés , se heurtent , la plupart du temps , à une absence confondante de suivi de réalisation , de respect des délais , de sanction de non réalisation .

Par contre, les salariés qui peuvent se procurer ces documents, découvrent souvent après coup , avec surprise , dans le rapport annuel remis au conseil d’administration quels axes structurant ont inspiré l’action de leur DG et de leurs directions pendant l’année écoulée …

De la même manière que les français ne semblent pas naturellement doués pour les langues étrangères , ils semblent avoir beaucoup de peine à mettre un peu d’ordre dans leur manière de travailler collectivement .
Quand ils le font , l’unique vertu du processus semble avoir été de mobiliser en d’interminables réunions le ban et l’arrière ban de l’encadrement de l’entreprise !
Sans illusion toutefois .
Car , tout le monde sait bien , sans oser l’avouer , qu’il ne s’agit que d’une manière habile de « se faire enfiler » la vision du Patron sur le sujet .

Enfin , lors d’un recrutement , il serait plus que temps de considérer la capacité d’organisation comme un critère majeur de sélection .
Fait étrange , ce critère est rarement considéré par les recruteurs , qui préfèrent s’attarder sur des considération psychologiques ….
Et pourtant, Dieu seul sait qu’il n ‘y a pas photo entre un salarié qui a le sens de l’organisation , même non diplômé , et un salarié diplômé mais brouillon et confus !
Combien ai-je rencontré de jeunes femmes exerçant le métier commercial , âgées de plus de 35 ans et faiblement diplômées , qui possédaient un sens de l’organisation , un pragmatisme , une volonté de vaincre, négligées avec dédain par les employeurs au profit de jeunes salariées diplômées …….et pagailleuses !
Cependant il faut admettre que les diplômés de certaines écoles bénéficient d’une méthodologie de travail très efficace
L’Université n’est de ce point de vue pas remarquable du tout !

Ce « désordre » de l’organisation est le parallèle , côté employeurs , du non professionnalisme constaté du côté des salariés .
Dans de trop nombreuses entreprises , l’état médiocre de l’organisation , souvent non perçu par les Dirigeants et accepté comme une fatalité par les salariés , handicape lourdement les conditions de l’action .

Non professionnalisme des salariés et organisation médiocre de l’entreprise produisent des performances médiocres , dont je m’étonne souvent qu’elles ne condamnent pas plus sûrement , les entreprises qui les abritent !

Je ne me l’explique que comme le constat qu’au royaume des borgnes, tous les borgnes ont leurs chances !
Vous en êtes également les témoins tous les jours , mais , comme les habitants des régions pluvieuses , vous n’y faites pas plus attention qu’ils n’en font à la pluie !

L’Etat français , les collectivités territoriales , les Administrations et Entreprises publiques sont de remarquables écoles à supporter l’inorganisation !

Un Consultant Canadien me fit remarquer un jour qu’il s’étonnait qu’on construise des stades de 20.000 places sans penser à aménager un parking qui lui soit proportionnel et qu’on mette plus de temps à se rendre ou revenir du spectacle qu’à assister au spectacle lui même !
Il avait remarqué ce dysfonctionnement parce qu’il était canadien , c’est à dire habitué à un état d’organisation largement supérieur à nos standards !

Avoir travaillé dans des établissements Velours m’a fait comprendre que de ce point de vue les entreprises Crin pourtant bien critiquables de ce point de vue , paraissaient pourtant remarquablement organisées à côté d’eux !

Je n’ aurais jamais imaginé qu’un tel gaspillage de ressources et d’énergie soit possible .
Mais le plus étonnant était qu’il perdure sans que quasiment aucun membre du comité de Direction ne s’en émeuve !
C’est là que j’ai réalisé que le premier service qu’un établissement public devait rendre aux citoyens qu’il était censé servir , était celui de sa compétence et de la qualité de son organisation , au lieu de lui servir à chaque repas des manifestes d’intentions généreuses !

Une exception : les entreprises de type aglo-saxon
Confrontée à des problèmes de production complexe , de rentabilité ,de productivité , de compétitivité , et aux coûts élevés résultant du désordre , elles ont très tôt pris conscience de l’importance du facteur organisation .
Ceci a produit l’ organisation de type taylorien , tellement décriée.
Pourtant force est de reconnaître que l’efficacité , redoutable , du modèle , perdure encore aujourd’hui .
Mais , on aurait tort de jeter le bébé avec l’eau du bain .
Les consommateurs que nous sommes en profitent tous les jours , hypocrites que nous sommes , quand nous allons acheter , au moins cher , tous ces produits issus du modèle taylorien pratiqué en France ou sous quelque autre latitude …
De la rigueur , de la rigueur , de la rigueur , sont les seuls SOS qu’on puisse lancer aux Dirigeants , face à ce péché bien français du « laisser faire » de « l’à peu près » , du « ça ira comme ça » , du « la loi , ou le règlement ne nous y obligent pas » .

Mais nous sommes aussi les seuls à organiser le concours Lépine , faisant de nous les Rois de système D, et donc du « de ce qu’on arrive à faire pour que ça marche quand même , sans l’avoir prévu , avec trois bouts de ficelle »
On ne peut pas tout avoir !

Et pourtant
Ironie du sort , les cadres et les salariés savent tous ce qui ne va pas dans l’entreprise et sur leurs lieux de travail ; il suffirait de le leur demander et de donner aux Responsables les moyens budgétaires correspondants .
On règlerait ainsi 80 % des problèmes d’organisation qui se posent au quotidien et font galérer des millions de salariés .
Au lieu de cela , on préfère payer à prix d’or des cabinets d’organisation qui s’organisent pour faire payer au prix fort des rapports qui ne seront jamais suivis !

J’ai eu la chance de travailler dans une entreprise où l’alliance d’une organisation du travail de type ultra crin et de l’inventivité de la main d’œuvre française , avaient fait d’elle la meilleure filiale du groupe au niveau mondial !

Il ne faut donc pas se décourager . Il suffit d’avoir une conception un peu moins angélique de l ‘homme au travail , un sens de l’ordre et de la rationalité un peu plus poussé , et de faire confiance aux vertus de l’organisation

L’action du DRH

Ne vous contentez pas d’être un DRH administratif ou uniquement centré sur la gestion des compétences, le SIRH, les opérations délicates confiées par le patron et mille autres choses qu’on réserve en général au DRH………
Analysez bien l’organigramme de votre entreprise, allez sur le terrain et parlez avec les opérationnels de leurs difficultés de fonctionnement
Faites un rapport circonstancié du toutes vos observations à votre DG
N’ayez pas peur de vous mêler de ce qui ne vous regarde pas, surtout quand l’organisation est en cause
Rappelez vous que le couple homme / structure oblige à mener parallèlement le progrès des hommes et celui de l’organisation